我们总结了一条激励的本质，那就是：激励的本质是做增量。

这里面的增量是广义的，是指企业价值的增量，包括一切给企业创造增量价值的活动：

■ 业绩（收入、利润等）的增量

■ 项目推进的增量

■ 成本控制的增量

■ 研发成果的增量

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不在增量的基础上做激励，都不是激励，今天我们继续通过一个案例来验证这个规律。

电商小店的激励

随着电商业务的快速发展，很多公司的业务增长点已经从线下转移到了线上，一般都开天猫旗舰店、京东自营店、京东POP店、抖音店、拼多多店等多个线上店铺，那么对于电商小店的激励是怎么做的呢？今天介绍一家做零食产品的激励方案。

一个电商小店一般会配置店长、运营、设计、活动策划等人员。公司还会有专门的品牌营销、订单管理、线上客服等职能对其提供支持。

每年公司会制度年度的经营目标，然后分解到每个门店。比如今年天猫旗舰店的销售目标是：

对于电商小店人员的激励措施如下，包括底线奖和增量奖两部分，按照季度发放。

底线奖：销售达到底线值就可享受0.5个月工资的奖金。如果没有达成，则无底线奖。底线销售值为目标的80%。

增量奖：完成底线值后，每多做1%的目标，则有0.025个月工资的奖金，上不封顶。

可以发现，如果达成100%的目标，季度可以拿到1个月工资奖金，如果达成120%的目标，可以拿到1.5个月工资的奖金，如果达成200%的目标，可以拿到3.5个月工资的奖金。

这个案例的要点总结如下：

● 在目标值的基础上设置底线值，鼓励员工一步一步去够。

● 达成底线值，可以获得一部分的奖金，步步为营。

● 在底线值的基础上，用正向引导的方式，多做一点，就多拿一些。

这里面的第三点是本案例的亮点，不同于以往常用的设置阶梯提成比例的方式，这种做一些就奖励一些的方式对员工非常友好，首先员工努力达成底线值，然后接下来做多少完全取决于员工自己，员工会有“做多少都是额外赚的”的想法，巧妙的将压力变为了动力。

可能很多人会都认为这种对公司不友好，员工会对冲击目标失去外在的驱动力，以往的阶梯式提成方式是一定要达成目标，才可以获得奖励，这对员工有一定的约束力。换成这种方式会不会影响公司目标的实现？

两种方式最大的区别在于：一个是在靠外在驱动，一个是靠内在驱动。就像孩子上学，是家长每天管着他们学习好，还是孩子靠兴趣，自我管理好呢？哪一种驱动更长远，效果更好不言而喻了。

当然这个案例也有一些问题，比如没有设置封顶值，如果发生一些非人为努力因素导致的业绩增长，会导致激励变味，最好是设置一个封顶值。

另外激励和工资关联，会把工资的不均衡性放大，很多公司给员工定薪的时候没有规范的定薪原则，导致一人一薪，议价能力强的人薪资偏高，议价能力低的人薪酬偏低，但薪资高低和他们的业绩和能力并不一定正向相关。