很多人应该跟我一样因为宗馥利辞职事件才知道娃哈哈原来是个国企，我一直以为娃哈哈是宗庆后的家族企业。
搜集信息后发现，娃哈哈只是主体是国资，上下游很多企业被宗氏家族把控。现在的困局与当年国企改制有关，也与宗馥莉个人的能力有关。
复杂的股权娃哈哈的前身是杭州上城区校办企业经销部。1987年，杭州市上城区文教局对经销部采用承包经营的方式，宗庆后借款把这家校办企业承办下来。
从那时开始，宗庆后便是“娃哈哈”的管理者，而非所有者，真正的所有者是上城区国资，尽管是宗庆后和他的团队一手打造了”娃哈哈“品牌。
1999年，娃哈哈集团进行国企改制，娃哈哈集团从100%国有企业变为国有股占46%，职工股占24.6%，宗庆后持股29.4%。
29.4%的股权并不能让宗庆后完全掌控娃哈哈，通过与职工持股的一致行动人协议，宗庆后能控制的股权刚刚过50%。
摆脱国资束缚在1999年之前，为了摆脱国资的束缚，宗庆后尝试在娃哈哈集团外建立由自己控股的实体，由这些实体经办娃哈哈的业务。
宗老还一度想要在自己控制的实体上市，可惜的是杭州娃哈哈美食城股份有限公司最终上市失败，原因是员工持股不符合上市标准。
所以说宗老与宗馥莉在上市方面有分歧不完全对。宗老并不是完全反对上市，只不过是时机不对，不缺钱上市干什么？
当时，宗老还尝试过建立合资公司的方式来摆脱国资束缚。1996年，娃哈哈与达能建立合资公司。
在合资公司的股权结构上，达能占51%，杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份持股比例分别为39%和10%。
所以在持股上达能是大股东，但是管理权却以协议的方式握在宗老手里。通过这种方式，宗庆后成功摆脱了国资的束缚。
只不过后来双方的合作变成了旷日持久的商战。但通过与达能的合资，宗庆后确认这种方式是行之有效的。
宏胜集团是达能的翻版宗馥莉掌管的宏胜集团就是达能的翻版。宏胜集团的大股东恒枫贸易有限公司注册在海外，背后股东是宗馥莉。所以宏胜集团表面是中外合资企业，实际上是宗氏的家族企业。
这次宗庆后选择的合作伙伴不再是外资，而是自己家的企业。
宗庆后在世时，宏胜集团承担了娃哈哈1/3的加工业务。通过建立合资公司和供应链企业，宗氏家族把控了娃哈哈大部分上下游企业和业务。
娃哈哈对外投资股权不超过50%，另外一半股权一般都在宗氏手里
2017年，宗馥莉的宏胜集团曾经想要借壳“中国糖果”在港股上市，最终以失败告终，被资本割了韭菜。
宗庆后设立这么多由自己实控子公司的根本原因是当年国企改制时国资的股份比例太高，宗庆后手脚被束缚。
宗馥莉的经营管理才能宗馥莉在宏胜集团主导过两次大的战略，一次是上市，一次是品牌年轻化，推出“kellyone”等面向年轻人的品牌，结果不甚理想。
给人的感觉就是方向找对了，但是操作不行。“Kellyone”居然是宗馥莉的名字，我以为在设计衣服呢！有自己的公司就是好。不过，娃哈哈不是宗馥莉个人的。
所以宏胜集团做起来是因为宗庆后还是宗馥莉呢？几个字评价宗馥莉的经营管理水平就是有点冒失，过于轻进。这也造成宗馥莉没有推动变革的威望。
借用宗庆后的话来说，“浙商二代文化高、视野广、想法多，传承没有什么太大问题，建议搞创新的时候，不一定非得搞大创新，持续不断的小创新同样会产生很好的效果。”
混局在娃哈哈集团，宗馥莉持有原来宗老的29.4%的股份，达不到控股权，被其他股东质疑很正常。复杂的点在于，宗馥莉继承了宗老在娃哈哈上下游企业的股份，再加上宏胜集团，就算宗馥莉辞职，她也是娃哈哈背后的大佬。
数据显示，娃哈哈营收有500亿，而宏胜集团也达到了100亿，不容小觑。
最极端的情况是，宗馥莉可以放弃在娃哈哈的投票权，以宏胜集团为主体，再造其他品牌，相当于宗氏与娃哈哈“分家”。
这完全是可行的方案，毕竟产业链是现成的，双方都可以用。一方面可以实现宗馥莉个人的野心，另一方面不影响原本娃哈哈的结构。
