从市场需求出发管理存货 著名学者科特勒曾指出：企业成功的关键在于始终以市场为导向，同时能够以客户为中心，在过去很长一段时间，企业的存货管理更倾向于从内部管理着手。
将采购、运输、仓储、销售部门分离开，计算企业的经济订货量和经济订货点，那段时期的市场需求较为稳定，且种类较少，大多企业一直延续使用这种方式。
随着当今社会的快速发展，已有的产品显然不能满足消费者的需求，这种管理模式已经不能适应当下的时代需求，供需不一致导致企业的管理模式无法在需求不断变化的市场环境下发挥作用。
企业要想在市场中获得竞争力，就要了解市场需求，根据需求制定市场计划、盈利目标以及研发新产品，这直接影响到企业效益。产品最终流向消费者，同时作为供应链中的终端用户，只有满足他们的需求才能给企业创造现金流，实现自身价值最大化。
一、战略合作
随着时代的不断变迁，在当下竞争激烈的市场中，由单个企业之间的竞争，逐渐转变成了供应链整体之间的竞争。因此，若是企业之间的合作关系只停留在业务方面，只会被淘汰。
只有建立成为战略合作伙伴关系，并在此基础上统一战线才能实现供应链中的资源共享，提高资源利用率，提升链上企业的竞争优势和发展空间。大润发想要实施供应链上存货管理的优化，必须与上游企业供应商、制造商之间建立战略合作关系。
1. 选择适合供应链整体发展的企业进行长期合作
为了加强大润发与企业之间的合作，促进双方相互信任，大润发超市在选择合作的供应商时，必须对该企业进行规范化的风险评估，然后选择风险系数较小的企业合作，确认合作企业后双方共同制定合作方案并签订合作协议。
如果发现风险系数较高不符合规范与预期设想的企业，应该终止与该类企业的合作，这样的选择方式在事前能够维持企业之间进行长期合作，在事中就能控制存货出现叠加现象，在事后能够降低对企业的法律诉讼，有利于整条供应链上的稳定发展。
2. 采取协同式供应链存货管理模式
随着市场环境的不断变化，大润发采用的仓储管理系统模式已不能满足当前企业存货管理的要求，因此，企业应根据自身需求选择更加合适存货管理模式。
CPFR是一种对供应链上企业及资源全局优化的存货管理模式，要求企业之间不只是停留在业务方面的合作，共同参与和管理，将企业原本属于内部的工作计划也放到信息共享平台上进行讨论、分析。
这不仅促进了各节点企业之间相互信任，还能通过分析数据来了解消费者的习惯及消费需求，帮助企业更好地进行预测。这种管理模式充分利用了供应链上的资源，通过资金流、信息流和物流之间的相互传递。
能够快速反应市场需求变化，降低了“牛鞭效应”带来的影响，使供应链上各节点企业的存货数量能够更加贴合安全库存，还更加稳固了企业之间长期合作关系。
3. 合作企业共同研发
与供应商的战略伙伴关系还可以建立在加强双方的合作研发上，在已有的自有品牌下升级改造，共同合作推出更好的商品。供应商给大润发提供较高质量的原材料或商品，利用先进技术进行再加工。
超市利用自己的各种渠道推广该商品，这样就可以形成大润发独有的自有品牌优势。这种有机结合的方式不仅实现了双赢，促进了供应链上企业之间的合作，还充分利用供应链中的资源，从而降低供应链的总成本，在激烈的竞争中获得行业竞争力，成为行业中的佼佼者。
二、契约模式
在当今竞争如此激烈的环境下，为了减少供应链上的资源内耗，供应链契约模式显得尤为重要。契约合同的制定与改进是否对等且合理对于供应链上各节点企业之间的协调作用程度来说十分重要。
要想实现供应链上存货管理的最优化，就要重视起企业之间的契约制定及管理。首先，通过掌握和评估不同合作企业的具体情况来制定不同契约参数；其次，需要着重设计有关收益共享参数，达到共同承担管理存货的责任，但同时给予企业相应的利益的目的。
最后，根据设计的契约参数制定或修改契约合同。这样的契约参数更人性化，使得企业之间的合作更加紧密，实现供应链整体的利益和责任达到平衡。
制定适合供应链长期发展的契约协议 根据设计的契约参数择优选择适合大润发合作的供应商，将合同到期后不符合标准的企业排除，从而改善原有的供应链契约模式。
大润发超市作为这条供应链上的核心企业，应利用自身品牌优势和已经建立起来的配送渠道，再加上制定的契约协议，组建适合整体发展需要的供应链。
由于大润发超市处于离消费群体最近的位置，能够最快获得消费者的需求数据，然后将其提供给上游企业并可以将，使上游企业做出快速反应。
在这样的供应链契约模式下，各节点企业都能发挥各自优势，充分利用内部资源，相辅相成，更好地控制供应链整体的存货，降低供应链的总成本，使得供应链契约模式最优化。
三、内部管理
1. 提升企业各部门协作水平
企业各部门应意识到虽然作为企业的独立部门，但却是企业的一个组成部分，应与其他部门是相辅相成、统一战线。只有建立起全局观，明确各自部门的责任和义务，各部门之间才能加强信息交流，对存货管理才能更加灵活。
可以避免重复设库、资源乱用的现象，才能省下空间、时间，节约人力、财力，从而提高企业存货管理质量。各部门信息需及时反馈 各部门之间应摒弃部门自身利益，相互协作，将获得的有价值的信息及时向信息管理中心反馈。
2. 建立完善的绩效奖惩机制
大润发应严格规范奖罚制度，设立完善的绩效考核机制。管理人员需定期对部门员工进行绩效考核，根据考核成绩对部门或员工实施奖惩。建立员工参与讨论机制，以此来提高员工积极参与对存货的管理，帮助他们树立起良好的供应链存货管理意识。
最后，还需要对企业的高层次的管理人员进行监督，督促他们主动、积极地与下属沟通，实时了解和监督大卖场的工作状况和存货管理情况。
3. 实现内部作业流程标准化
大润发超市的采购、仓储、出库、销售等环节的衔接性决定着存货的周转情况，只有进行科学的、合理的分配及操作，才能防止企业在过程中出现过度采购、存货积压或者缺货现象。
大润发超市应优化企业内部作业流程，针对企业不同环节采取不同措施和制定相关计划，才能保证商品的正常运行，降低存货所占比重，才能实现企业内部供应链的资源整合。
4. 注重成本管理，优化企业资金流
存货固然会占用企业的流动资金，但如果对存货没有进行科学、系统的管理，则会占用企业的大量流动资金，随着企业的周转天数增加，存货周转率随之降低，导致存货成本增高，从而使企业利润受损。因此，大润发超市必须对存货成本提高重视。
面对存货占比高的问题，企业应加强对仓储部门的监管，除了进行实地盘点，还要规范验收和发出环节的管理制度；销售部门也需要根据仓储部门反馈的数据对部分商品进行促销活动，这样才能降低企业的储存成本和过时成本。
只有建立科学合理的存货监管制度，才能从根本上降低企业的存货成本，进而提高企业的偿债能力以及营运能力，优化企业的资金流。加强财务方面的核算，通过核算及时向采购部门反馈存货数量情况，减少单次订货量，降低运输成本和时间成本。
四、供应链上信息管理
在当今竞争激烈的市场下，企业只有对供应链终端消费者不断变化的需求做出快速反应，才能获得竞争优势，降低存货成本的同时提高供应链上企业的收益，而企业能做出快速反映的前提就是信息能够及时传递和分享。
如果企业的信息管理系统使用不当或者不能被充分利用就会影响信息共享程度的高低，那么获取的信息也不能及时、准确的传递，导致供应链上的信息系统无法满足存货管理的需求，而对决策者的起不到帮助作用。
为了优化信息传递结构，供应链上各节点企业不仅要在共享平台上分享与交流，还要充分利用信息系统的其他功能，例如，数据分析、低存货量提示、对配送的货物实施监控，等功能。
只有充分利用信息系统功能及时及时掌握商品的存货量、运输情况，避免货到未签收等现象，才能降低供应链上的整体存货，还能提高企业自身以及供应链整体的运作水平。
应对企业内部参与相关工作的人员进行培训，了解及掌握企业新引进的信息系统的使用。只有正确利用信息系统，才能更加准确地预测消费者需求，而不只是根据销售状况做出判断。
通过对销售、采购、物流、仓储等部门数据加总、筛选、整合、分析等操作的基础上，作出高质量的需求预测。只有在这样的环境下，才能将信息更加客观、准确层层传递，缩短了企业乃至供应链对市场需求的反应时间。
提高企业自身信息管理水平还有利于实现商品管理的集成化，供应链上企业以及企业相关部门都会准确掌握存货量、消费者需求、货物运输情况等，以便帮助链上企业确定订货和补货时间，优化了供应链整体信息传递过程，最终使供应链中的存货实现科学化管理。
结语
企业的信息系统功能未能完全发挥作用，因此，对信息流的结构优化后，还需要对信息系统中未被使用的功能发现和挖掘，例如，信息系统中实时监控功能、信息维护功能等。
在供应链中建立安全保障机制，对供应链上各个环节的信息进行保护和监控，通过网络系统进行实时监测追踪。这不仅保证企业与上游企业、下游终端用户在共享平台上的信息安全，使得整条供应链的运作处于安全、健康的状态，减少各环节可能发生的不确定性，从而使供应链上企业对不断变化的市场需求做出更加准确地预测。
尽管这种方法在一定程度上增加了供应链的运作成本，但其发挥了规模化效应，保障了供应链上的信息不被泄露，增强了供应商与企业之间的信任感，更加紧密的合作确保供应链上各企业的稳定运行，有效地降低了供应链的总成本，进而提高了供应链的整体运作效率。
