导语：

当笔者拿到京东健康2022年的财报时，作为一个第一代互联网医疗的创业者，可谓感触良多。这份材料有很多亮眼的数据，但笔者的着眼点不是数据，而是从价值分析而非数据分析的角度去看京东健康的发展，再更多的是对底层逻辑的分析。一个核心的问题是，为什么当年我们做不到、做不成的事情，京东健康做成了？它又给社会提供了什么价值？或许，这种维度的反思，会照见互联网医疗未来发展的路。1、价值不会退潮首先必须承认，2022年的京东健康交出了一份出色的财报。

报告期内，京东健康总收入为人民币467亿元，同比增长52.3%，非国际财务报告准则指标下（Non-IFRS）净利润达26.2亿元，同比增长86.6%；截至2022年12月31日，过去12个月的年度活跃用户数量超1.54亿，相比于截至2021年12月31日的年度活跃用户数净增加3,100万。从数据来看，在笔者印象中，这是规模以上的互联网医疗巨头历年中盈利数据最好的一份财报。它从一个宏观的层面证明了，互联网医疗的价值得到了充分的释放。也许有人会质疑，是不是疫情放大了需求？是，但更不是。疫情的确放大了互联网医疗的需求。但是，仅仅视疫情为“刚需放大器”的人，只能赚一笔快钱；而视为“价值放大器”的人，却能开启一个机会，这就是“术”与“道”的境界差距——它重要的不仅是展现了某些新业务的价值，更重要的是，它抓住了一次极好的市场教育启蒙机会。更为关键的是，京东健康给我们展现了一条互联网医疗发展的正道——改变思维，做实价值。作为一个近十年前就投身互联网医疗的创业者，笔者一直没有停止对相关的行业进行跟踪研究，但我看到的普遍现象是，这个行业迟迟没有走出越投越亏、越亏越投的怪圈。我们花了很多时间去找问题，曾经，我们以为找到了问题的症结——那就是早期互联网医疗企业提供的服务似乎都不刚需，且市场教育成本很高。但后来我们发现，这是一个伪命题。不是刚需不刚需的问题，因为面对真正的刚需，你根本不用去做市场教育，消费者会自己教育自己——比如疫情期间大家缺口罩、缺药，你需要去教育他们怎么获取这些物资么？根本不用，大家自己拼命的去找渠道、创造性的满足自己的需求，也就是自己教育自己。

而且，这个行业的刚需从来都摆在明面上，那就是优质医疗资源永远不足和好的药品、服务的可及性差的问题。但为什么我们一直做不好？后来，笔者和一个大佬聊天，他点出来，你们（早期创业者）是做出产品再去寻摸用户，而不是搞清楚需求的价值点，再去去匹配服务，所以自然是盲人摸象。那么，京东健康做出的价值是什么？笔者定义为——可以通过互联网输送的医疗能力和可以通过平台经济改善的医疗服务效率。这是一个全新的定义，但并不是一个全新的需求。笔者查阅到的资料里，1954年的《柳叶刀》杂志就曾经发表过关于电话问诊的文章，换句话说，至少在70年前，人们就开始构思基于电信号的流动而远程满足就医需求。京东健康的能力在于，它把互联网医疗领域的三大基础需求——在线问诊、医药销售和配送、健康管理，变成了一个成熟、易用、好用的商业闭环，并让至少1.54亿人开始习惯使用这种新的能力。而这种优质的体验一旦被当作习惯，就再也回不去了。2、被改变和被永久改变的先说问诊，京东健康全年日均在线问诊咨询量超过30万。特别是在疫情防控措施优化后，京东健康第一时间推出发热门诊服务，高峰期间单日最高问诊咨询量超114万。这里面的微妙之处，光看数据是看不出来的，我讲点真实的事情。笔者自己做了好些年的互联网医疗，结果是疫情期间才逼着自己学会了用互联网问诊。一直不用的原因，是因为骨子里看不上“轻问诊”，也因为看病讲究的是“定性定量分析”和“首诊必须在线下”，而通过图文或者音视频，做不到定性。但疫情期间没办法啊，真的不敢去医院，但体检报告又指出有些问题要查，我很纠结。最后，怕耽误事，用了京东健康的在线问诊。人家医生告诉我，你这几个指标的小幅波动，属于纯生理性的而非病理性的。说人话就是——没事，不用继续查了。于是，我的问题解决了。我突然发现，在线问诊的重点不是“诊”而是“问”，因为80%的人在80%的场景下，其实不需要真的治疗，其实只需要问医生几个问题，排除一下可能性。但是，我们的医疗资源太宝贵了、医疗体系又很封闭，导致你根本没法用“轻”的方式接触到医生。所以，很多人排队、挂号甚至是挂黄牛号，全套流程走完只为听一句“没事”。所以在线问诊有很大的价值，但是，这个道理谁都懂，为什么京东健康能做到？因为京东健康是以正儿八经的医院级的标准来建设自己的问诊团队，以自建和生态共建的方式，建立了超过150个二级临床科室，以及胡大一教授这样一批名医，甚至自己还养了全职医生团队。是医生不忙了么？也不是，好的医生永远忙。但如果你提供了一种让他利用碎片化时间（不明显的提升时间成本）的方式提供增量服务，他从伦理和经济上，都是乐意服务的。而且，越来越多的医生在建立医生团队，在做自己的私域流量和诊疗闭环，京东健康提供的能力很好的解决了这个问题。而对于身为患者的我，也再也回不去，以后有疑惑，先去线上问医生。这至少降低了80%的成本。因为，线上的问诊不能代替面诊，但可以过滤80%的伪需求（即不用去看病和治疗的需求）。当然，问诊也有不同层次的需求，也有健康管理式的咨询性质的需求，所以京东健康把这些需求，捏合成了一种“管理式医疗服务”，也就是京东家医。再说买药，也是类似。人们的需求是“正品”、“高效”和“高可及性”，为了做到这些，京东健康使用了京东体系的最强能力——物流，在全国范围内建立22个药品仓库和超过500个非药品仓库，京东大药房药品“自营冷链”能力已覆盖全国超300个城市，京东大药房DTP药房（Direct to Patient，即直接面向患者提供专业服务的药房）经营超过400个特药品种。可以说，京东健康出色的提炼了京东体系的最强能力，然后复用在互联网医疗场景上，这就是为什么原理相同、但唯独它做的到的原因。甚至于，如针对企业的智慧体检、企业EAP（Employee Assistance Program，员工帮助计划）等服务，获得更多企业客户青睐，合作的企业客户数量已超4,600家，这也是在国外比较成熟的模式。但此前的很多年，国内做的都走了样。所以，笔者认为，京东健康并没有凭空发明什么。它只是把患者的、医生的、医院的需求，都搞得明明白白，并利用自己的能力做到了最佳匹配并产品化，也就是在方法论没有创新、但解决问题的能力上进行了创造性的建设，这是最大的务实，也是它成功的最大的秘诀。或许，我们应该得出一个结论，对于庞大的、相对标准化的健康需求的满足，其实不太适合初创公司，而更适合有体系性能力的平台。3、是社会价值，也是商业价值那么，我们略微总结一下，京东健康到底是贡献了社会价值还是商业价值呢？应该说，它做到了“all in one”，即“一个体系实现多重价值”。比如，它最大的价值，是提供了各种需求和供给的匹配效率，财报里有很多数据，这里不列举了，但这是平台企业的拿手好戏。另一个巨大的价值，是通过互联网让医疗服务能力“产品化”和“可输送”，前者是一个商业问题，因为能力不产品化，就无法变现；后者是一个技术和商业的叠加创新问题，它解决的也很到位。值得重视的是，京东健康提供的不仅仅是C端价值，而且有很强的B端机制，其中最突出的，就是助力医药企业自身的数字化升级。京东健康针对医药供应链进行专业化、智能化的高效整合，为医药企业转型带来新的发展机遇，通过打通供应链上下游，不仅为用户提供品类更为丰富、价格实惠的健康商品，同时依赖于长期沉淀的供应链、技术、资源及消费数据优势，帮助药企有效降低其市场营销费用和投入。同时，由于有很强的核心能力，它还做了适度的能力外溢，“抗疫保供”就是它所创造社会价值和用户价值的集中体现。比如，岁末年初疫情最吃紧的时候，京东健康在国家工信部指导下，为全国21个省级行政区定制上线“新冠病毒感染者购药保障平台”，有效保障各地紧缺防疫物资的供应稳定；还与超过100个区域政府，推出官方线上医疗服务平台，服务各地居民……这些数据财报里都有，笔者就不一一列举了。

结语：简单说，京东健康的成功，是它解决了医疗全过程“难、远、贵”的问题，建立了“可以通过平台输送的医疗能力”，这是对旧的习惯的颠覆式创新，消费者、服务机构、全生态参与者，只要感受到价值和好处，就回不去过去的模式了。这就指向一个大命题——也就是“高质量发展”，这是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，也是当前经济领域的一个大前提，属于最大的确定性。而京东健康对医疗服务能力的升维，是典型的从量的追求变成质和量的同步提升，可以认为是高质量发展的一个很好的范例。顺便一提，它也让笔者这个“老”互联网医疗创业者有所释怀——当年不是我们想错了，而是我们做不到这么好。