文｜跑赢

单位“一把手”是单位整体工作的掌舵者，应秉持系统思维，着眼于整体工作，认真履行好把控方向、调配人员和平衡业务三项主要职能。

单位“一把手”不能就业务而业务，以业务专家自诩。具体把握过程中，应该遵循“三个不”。

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01

“一把手”不能一点不懂业务

作为单位整体工作的掌控者，“一把手”一定要懂业务，知道业务运行的框架，清楚业务发展的关键，不能一点也不懂业务，成了名副其实的“门外汉”。“外行”领导“内行”，最大的毛病有两个，而且往往是非此即彼。

一是瞎指挥。不懂装懂，不懂还瞎指挥，别人提出不同意见时，大耍“一把手”权威，逼迫别人执行。瞎指挥的结果就是业务搞得一团糟，别人全部靠边看。

二是易跑偏。“一把手”有一项主要职能，那就是把控方向。业务一点也不懂，又如何能够把控好方向！往往就是任由员工随意行事，业务跑偏了都不知道。

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02

“一把手”不能一味钻研业务

单位“一把手”也是一个普通人，不能指望他能万事都通、精力无限，什么都研究得非常专业。即使是业务出身的“一把手”，往往也会随着市场的变化而对业务工作有所生疏。

“一把手”负责单位的整体运行，视野眼界应更为宏观、看待问题应更为整体，不能一头扎进具体业务的研究之中。如果“一把手”一味地钻研业务，那么结局只能是“捡了芝麻、丢了西瓜”。

因为人的精力是有限的，不可能面面俱到，“一把手”同样如此。如果具体某项业务研究得时间太长，占用的精力太大的话，其把控方向、调配人员和平衡业务的精力就少了，把别人的事情抢着干了，反倒荒废了自己更为重要的工作。

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03

“一把手”不能以业务专家自诩

“一把手”是单位最为关键的人物，其职能偏重于整体管理，而不是具体某项业务。“一把手”干得好，最贴切的赞誉应该是人员管理专家、薪酬激励专家，或者是业务纠偏专家，独独不能是所谓的“业务专家”，原因有两个方面。

一是造成员工依赖。如果“一把手”成了业务专家，而且大家都知道、都信服，那么他就成为了员工的依赖，几乎事事都去问他怎么办，每个问题都想让他去解决。久而久之，破坏了单位的分工，强化了员工的依赖感，打击了大家的责任心，队伍的素质将难以提升。

二是导致业务偏废。每个人都喜欢关注和讨论自己熟悉的领域，如果“一把手”成了业务专家，那他就会自然而然地倾向于这个业务领域。他就想多听听这个业务的汇报，多指点这个业务的进展。久而久之就导致了业务的失衡，人员、资源纷纷向这个领域靠拢。

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