今年决定写“转型与变革”系列以来，写过华为鸿蒙三部曲、阿里变革等等，总体来说，也得到了一部分新老读者的认可。

但是不是把美团也纳入这个序列里来， 颇费一番思考。因为自本地生活赛道战事再起之后，美团所做的努力，恰好不是去变，而是坚持自己的不变。

后来一位大咖给了我很好的建议，他说：转型与变革，并不是非要写“变”，而是要写清“变与不变”之间的底层洞察，为企业的转型提供参考。具体到美团，如果“不变”是它的战略，它又因此取得了优势，同样值得写。因为它代表了一种企业对外部的洞察和对自己逻辑的坚持。

于是我决定写美团，在整理资料的时候，我又发现一件很有趣的事。那就是在大概八九个月前，行业几乎是一边倒的唱衰美团；然而在大概三个月前，风向突变，行业又是一边倒的看好美团。

而这期间，美团并没有特别做什么，它还是按照自己的特征——你打你的，我打我的，坚持做认为对的事。

而这一切的前提，是美团参透了整个本地生活业务乃至电商的本质，它是一场认知战。

——导语

2011年的3月4日下午，是一个初春的平常日子，寒意未销。在体量并不大、装修也不甚华美的北京海淀剧院里，美团召开了一次“上线一周年发布会”，王兴亲自登台演讲，他的题目就是《团购是超完美的商业模式》。

今天重读此文，仍然觉得震撼。

文中有这么几个点，颇为值得玩味：

一般的创业者都知道一句话，叫：“世界上没有完美的商业模式”。王兴更是一个极度严谨的人，以他的惯常性格，大概不会认为世界上有什么“完美”。然而，本文标题却用了“超完美”，这显示了王兴当时强烈的信心。

还有，当时团购网站创始人出来谈理论的很多，最常见的理论是三赢理论，即商家、用户、平台三赢。

但王兴不讲这个，他谈到的是他亲自观察下的中小微商家的业务推广之难、之苦，从而得出了——大型商家有门户硬广告，中小型企业有百度竞价排名，而本地中小微商业体却没有任何互联网平台可以推广自己，从而强烈需要美团的结论。

和门户按展示付费的广告模式，以及搜索引擎按点击付费的模式相比，这种让本地商家直接上线平台销售商品和服务的模式更直接、效率更高。对于处于金字塔基地的中小商家而言，长期的品牌建设营销过于奢侈，不如很快产生销售的团购模式。因此王兴认为，当时美团网商业模式的美妙之处，正是把营销和销售很好地结合在一起。

这三重金字塔理论，是当时所有讲团购认知中最深入的一个，也是美团后来做琢磨出“零售”本质的先验。

再一个特点，是已经注意到数据化洞察的力量，这背后是对技术的重视。

王兴在这次演讲中给出了一系列数据——第一年，美团每次团购的价格平均在50元左右，每个用户每年平均消费6次左右，总销售额2.3亿，平均的折扣是2折，复合增长率71%，消费者综合评价得分4.2（满分为5分），共有700万消费者体验了美团的服务，交易次数600多万次。

一位早期团购的参与者告诉我：“当时95%的公司，是没法像美团这样拿出一本明白账的，大部分公司连自己的钱是怎么花出去都算不清。”

例如有的创业者很夸张的说，我每天要烧掉几百万（营销费用），我自己一个人烧一天也烧不完，需要很多人来帮着烧。

演讲中的数据本身也许并不足够亮眼，亮眼之处是知道去如何挖掘数据的力量。这也导致商业分析部门成为美团体系中非常重要的一个部门，在今天依然是。而且，美团也是至今为止最能够利用好数据，从而充分实现商业洞察的少数互联网公司之一。

虽然若干主要数字并不那么亮眼，但王兴仍具有强烈信心的原因，可能在于——美团是第一个提出团购的本质不是凑单打折，而是为了给当时千千万万还没有能力在互联网上推广自己的本地商家一个销售渠道的公司。这种认知不但远超国内当时其他竞争友商，甚至也超过了团购模式的创始者Groupon。

方向对了才是1，才有机会在后面写下无数个0，而美团绝对是当时最早找到1的企业。

千团大战是中国移动互联网的第一战，时至今日，也只有这么一次牵涉范围如此之广、投入者如此之多、战况如此之乱的大战。

应该说，美团原本是最不被人注意、也不太被认为能杀出重围的企业。

当时中国刚刚进入移动互联网早期，尚没有一种商业模式大规模践行，而团购则让人们看到了希望，于是纷纷跟进，甚至有人喊出了“团购将是互联网公司的标配”这样的口号。

千团大战是一个虚数，真正能够有竞争力的企业不过数十家，但参与的企业的确超过千家。

千团大战也是一场昂贵的战争，大量的资本被投入进来，如此的不理性，所以当时团购赛道的乱战频发。

例如，各个地方成立了大量的地方团购企业，有一个很有名的说法是：“只要你凑齐5个网页（大约相当于100个商家），你就可以成立一家团购公司，然后把自己卖给那些更大的团购公司。”

由于商家成了香饽饽，所以有些城市出现了不同的平台为BD而大打出手的情况，时间一般是上午10点。之所以是这个精确的时间，是因为10点一般是第一轮拜访结束的时间，如果当天有两家公司“不幸”同时拜访一个商家并发生了口角，就有一定概率在这个时间约一场足以成为治安案件的群架。

在这种背景下，“开城”成为一场恶仗，各大企业无不以宣布自己覆盖了多少个城市作为继续向投资人要钱的必要条件，但是这个数据往往来自于粗暴的收购，所以对评估公司价值并无真正意义，这种背景下新开拓的商家和新上线的SKU也毫无质量可言。

而在最拼现金蓄水池的营销环节，团购企业在电视、楼宇电梯、车身广告和互联网上一通乱投，是有明确记载的中国互联网第一次动用亿级资金营销的大战。有人说：“最后的结果是谁也记不住是谁在做广告，唯一的好处是全民接受了一次团购的科普。”

而在这种种的乱象中，美团的优势——理性和认知力，以及技术优势，逐渐的显现出来。

首先是在开城的问题上，美团既不是根据数量也不是根据难易度来开城（当然，也经历过从直营到授权，后来又反转回直营的路径探索），而是坚持以数据洞察为导向——在当时美团自己尚没有足够数据的情况下，美团从淘宝买来了电商数据，根据各个城市的电商繁荣度圈定了2011年一定要覆盖的100城，这种做法当时是绝无仅有的。

其次是在营销的问题上，和很多公司有渠道就投不同，王兴在这方面花钱很谨慎。

据说当时王兴和王慧文去见了阿里前总裁关明生，关的意见是，对商家无需广告，地推的效果好的多；而对于消费者，线上营销推广的转化率远高于传统的线下硬广。

这句话与王兴的心意不谋而合，因为王兴是当时团购创始人中做SNS最有经验的人，他基于“70%的新客是朋友拉来的”这个数据洞察，把美团当时非常有限的营销预算投给了线上，并罕见的给出了“拉一个新客补贴10元”的政策，要知道，这对当时的美团，可真不是一笔小钱啊。

值得一提的是，王慧文还不屈不挠的从亿玛在线挖来了身材清瘦、人送外号“大排”的陈敏鸣，陈敏鸣对于SEM（基于搜索引擎的市场优化）经验丰富，他的判断是，美团不接入百度竞价排名在当时是不行的，但要总结出自己的一套投入方法，不能“傻投”。

在陈敏鸣的带领下，美团自己搭建了一套方便、灵活的自动化竞价排名投放系统，使得投放的事倍功半。

这一系列“科技+狠活”的操作下，美团获得了惊人的转化率，《引爆用户增长》一书的作者黄天文给过一个数据，他发现当时各大团购站从UV（独立访客）到用户的转化率中，美团高达30%，也就是10个人上过美团，有三四个会成为消费者，而第二位的大众点评只有15%，第三名的糯米网只有5%。

至于对于美团的原始团队大部分都只做过线上轻业务，对转到重模式很不适应的问题，王兴的解法是“九顾茅庐寻阿干”找到了干嘉伟，从而建立了地推铁军，这段多有报道，这里不赘。

在以上的种种行为中，我们不难看到，美团当时最大的优势就是头脑清醒、对业务的本质有思考（也许当时还算不上洞彻，但绝对是最深思的一家）、对竞争对手的激烈动作很克制，对没有数据依据的行为很谨慎。正是对本地消费市场的了解，让美团上的商家获得精准的流量和极高的订单转化率，这也是其他对手至今很难超越美团的地方。

说完了相对劣势，再来说说绝对优势。

除了更早的洞察业务本质（本质是零售）这个优势之外，美团的其他一些做法，也值得学习。

例如，不贪婪，充分尊重商家、用户和员工的感受，以及注重科技。

美团很早就明白，团购是一个长赛道，过于关注短期利益是有害的。

美团是最早宣布，凡是过期的团购是可以退款的公司。王兴在第一次演讲中也给出了精确的数字，说2010年，这笔美团账上消费者没有花出去的钱是1000多万元，最后都退给了消费者，哪怕消费者自己都忘了。

相比于此，当时很多企业，要么没有重视这笔钱，要么是（私底下）洋洋自得的说又多了一个收入。在这种背景下，美团主动的提出过期退款，所费无多却极得人心，这也是王兴的精细之处。

而对于B端的商家，美团的零售本质决定了，商家是需要长期合作、生死与共的伙伴，所以美团非常注重商家的利益，最典型的例子，就是率先在商家端推出半自动结款系统。

当时的现状是，很多公司由于账务混乱（早期是混乱，后期是资金困难），普遍出现了拖欠商家账期的情况。而在这种背景下，美团推出了半自动结款系统。简单的说，只要付款符合条件，商家可以通过正常操作完全如期如时的结款，一天都不会拖延。

这件事的意义之大，你可以去看看各种版本的美团史，没有一个人会忽略这个细节。甚至可以开玩笑的说一句——没有提到半自动结款系统的美团史，就不是好的美团史。

如期结款，无论在任何赛道、无论对何种商家，都是强大的吸引力。可以说，钱能到位，比10次拜访更有效果。一传十、十传百，美团成为千千万万商家信赖的选择，这对丰富美团的供给起到了极大的作用，和踏实的线下BD也形成了合力。

而在科技上，美团就是这时候打下了“零售+科技”的基础。

美团和其它匆忙进入团购赛道的企业不同，王兴此前已经连续创业，身边聚集了一批以清华精英为主的技术人才，虽然只有十几个人，但相对于各路草台班子，这是很强大的团队。

例如，2001年毕业于清华的王慧文，很早就跟随王兴，期间也多次自己创业，最终还是在美团找到了感觉，他除了负责市场和产品，很长一段时间都把精力放在技术部。

另一个技术大拿是穆荣均，同样清华出身，在百度工作有过工作经历，2007年在校内网时出任技术总监，此后长期负责技术工作。

在当时大部分的团购工作的技术部门的确是草台班子的情况下，美团有一个经验丰富、精干的技术团队，是无比幸运的。

例如，整个2011年，虽然在一年的3月，美团已经上线了移动端，但实话说，这一年美团的前端产品几乎没有做任何的迭代更新，王慧文与技术副总裁穆荣均带领美团网技术部花费大量精力研发后台IT运营系统，打造了很多美团的内部系统，如 MOMA、PC 端商家管理系统、CRM、MIS 系统等。

换句话说，在竞争对手还在拿着Excel表格打电话的时候，美团就已经初步的实现了各个经营要素在内部的信息化流转，实现了各种商业数据有规律的分析和洞察，这使得美团整个运营效率提高了2.8倍，远超同行。

还有一个很小，但非常重要的细节是，美团团购券和纸质优惠券、购物卡的区别。

纸质优惠券、购物卡（无论是实体卡还是虚拟卡），本质上都是商家的单向操作；但团购券不是，任何一个SKU，都必须是美团和商家共同认可才可以出台的。

而所谓的本质就是，如果美团是一家流量平台，那它就不必管、也不必在意商家发什么券、用什么形式发，因为这和它的流量售卖无关。

而美团对此无比在意，除了用户体验纬度外，更在于美团和商家形成了合作关系，甚至可以说，由于深度介入了商家交易系统，美团和商家是一种“共生”关系，美团是商家可以施展的舞台，而美团是商家更好的施展身段的总后台和赋能者，这说明美团和商家的关系并非简单的买卖合作关系，而是彰显了其中美团自带的零售和科技基因——美团不是流量展示广告公司，而是一家有科技基因的零售公司。

美团并不是一开始就决定做服务团购的。

这可能与美团的第一单有关，这是一个名为“梵雅葡萄酒品鉴套餐”的服务，共卖出去79份，这份原价100元，打折后50元的套餐，包含四种酒品，现场会有品酒和红酒知识分享环节，但关键在于，这酒在你品鉴后是可以买的。

这从某种意义上说明，团购如果说有什么本质细分，那也不是虚拟服务和实体销售之间的本质区别，相反，两者从来都不会分得那么清楚。

以王兴的聪明，怎么会看不出两者间微妙的关联。

但为什么美团没有在早期大规模接入实物团购，有两个具体原因。

第一个原因，是因为接受了阿里的投资。

阿里对美团的考察是很细致的，很多细节至今我也无法披露。

但可以明确说的是，投资美团之前，阿里划了一条明线，就是不能染指实物团购。

从今天的角度看，说明阿里也很早就意识到，美团的模式完全可以参与实物销售的竞争。

只是划一条线，还远远不足以让阿里放心。更激烈的做法是阿里做了聚划算，这完全就是阿里版的实物团购了。

而没有点透的一个细节是，聚划算有一段时间对服务团购“似乎”颇感兴趣，甚至包销过一些二线城市的游乐场的入场券之类的SKU，从今天看这是实实在在的服务团购。

但是阿里浅尝辄止，有一个说法是，这是阿里在向美团示意，你如果过线，我就会还击……至于饿了么，那完全了另一个故事，这里不谈。

另一个，我觉得 比较重要的原因是，当时的供应链体系还远不如今天发达，实物团购是假冒伪劣的重灾区。

一个参加过千团大战的老兵告诉我——当时的实物团购简直是恶劣的令人发指，比如盛行一时的团购99元床上用品四件套，“那个布薄的像透明的，和纸一样”。

我们也知道，服务团购和实物团购虽然在逻辑上是近似的，但实物电商是一个极其复杂、庞大的体系，主要是涉及库存、物流和履约，以美团当时的技术能力、资金实力，还不要说并不存在的供应链管理能力，如果把资源投入这个黑洞，那就意味着放弃服务团购。

所以，当时美团大规模开展实物零售是有条件限制的，所以王兴也意识到不如先把服务团购做透，这是历史环境决定的。

而今天美团又杀回来做商品零售，逻辑是相似的，历史情况是完全不同的——即便如此，王兴也只是做了两个较小的切口——社区团购和即时零售，这两个业务既可以和美团现有的体系化能力完美衔接，又避免了短期内与本来已经卷成一团的实物电商五强正面冲突，属于进可攻、退可守的卡位，不得不让人感叹美团的克制和谨慎。

需要指出的是，美团目前涉足的实物零售，和我们所熟悉的电商模式有本质区别。

从表面上看，这只是30分钟送达和两天送达的区别，实际上，本地零售和电商零售是两个完全不同的市场。前者的需求、供给和履约都在本地，受益者是本地实体门店；后者的核心是规模化生产商品销往全国各地，受益者是制造业产业带商家。而美团在千团大战中真正积累的核心能力，正是一切围绕本地零售——基于本地消费的特征而形成中心系统能力和交易服务能力，从而创造最佳的消费体验，形成双螺旋。

意外和计划，谁都不知道哪个先来？

时间进入21世纪的第二个十年，一种新的竞争态势出现了——任何一个可能被认为是已经“大局已定”的市场，都可以被“重做一遍”，而其中的一个要素就是，其中一方握有更充足、更低成本的流量资源和触达方式。

但美团并没有像其它赛道里面的一些头部一样，立刻改变自己的模式，也随着流量起舞。

当然，说美团的“不变”，也是相对的。

比如，美团已经把在集团内业务能力公认强悍、同时也能凝聚共识的王莆中，放到了整合到家和到店两个强大业务引擎的位置上。同时，美团也在不断开发各种商家工具，满足本地门店“主动获客”的需求，比如去年重点推的直播、神抢手，以及近期重点推的神会员等——当然，这些重大的产品更新，也紧紧围绕本地消费市场。

如果让我来看，在这场竞争面前，美团“以不变应万变”的概率更大。

第一个原因，团购业务是流量模式的相对短板，是美团的绝对长板。

说到这里，我们就不得不谈一下，美团版图的组成方式，是用“零售”和“科技”这两条经纬线编织的。

技术这条线，前面已经讲过很多，在这里就不充分展开了。

很多人比较关注的是，美团为什么用“零售”来概括自己的模式。

其实，美团虽然在较早期的时候并没有使用太多的“零售”这个词汇，但在实践中已经产生了一个认知——那就是凭借移动互联网技术，可以让城市中的每一间零售商家都有可能成为美团的合作方，每一位消费者都可以从“实体店+美团”的大零售体系中获取优质商品和服务。

对团购业务本质如此清晰的判断，是美团最终能够脱颖而出的一个根本原因。

而美团作为零售平台的使命，绝不只是搭平台、卖广告，而是通过助力本地零售实体的数字化和线上化，把整个城市的生活服务线上化、零售化、并（随着移动互联网的发展）逐渐实时化，再通过美团提供的强大履约体系，提高城市商业各环节的效率，促进消费、就业和商业实体的增长。

而要注意的是，美团的“零售”之所以是一个很强的护城河，就在于“零”字。

美团很大，但每个商家都很小，更重要的是，它们的主要模式是周围3-5公里的生意，而不是互联网的无限、无边界游戏。

团购这种形态，是古老的交易形式的数字化，但本质未变。

换句话说，互联网和流量只是赋予了团购更大的流量入口，但如果不能在单位时间和单位范围内形成高转化，把流量导给团购，就产生不了作用，或无法产生变革性的作用。

我们可以稍微想象一下，如果你给自己家楼下的一家火锅店提供无限的流量，会是什么结果？

可以想象，就算得到无限的客户，一家面积有限的火锅店也只能承载有限的流量，就算大家愿意排队，也不可能无限排队。

所以，事实上，无限的流量对小店意义有限，某种程度上甚至是负担而非助力。这不仅是流量浪费和流量成本问题，因为招待不周引来低分差评，从而影响商家好不容易积累起来的信用，得不偿失。你家楼下门店渴望得到的，依然是附近3-5公里的精准流量和高转化。

而中国的零售商业的基本单元，就是由无数这样的中店、小店、微店组成的，这是美团的基本盘，它们需要的就是前述的有限但精准、高效率的转化，而非流量的无限灌溉，这也是挟滚滚流量而来的诸多对手，很难杀进美团腹地的一个主因，也是美团至今能淡定的一个主因。

第二个原因，美团也在变，用另一种方式成长。

我访问过2位数的美团在任、前任员工，无论他们对于自己的东家怎么看，他们都有一个共识——美团是他们经历过的、做事情最有方法论、最有章有法的一家公司。

这种章法，并不仅仅是王兴聪明的大脑想出来的，也不仅仅是王慧文、穆荣均和现在的王莆中这样的干将总结出来的，它们是美团日复一日的利用数据和实践去洞察行业的过程中，一点一滴积累出来的，是美团员工的集体智慧，是一个运转了十四年的高效率的商业组织的运营精髓。

而以这种方法论为基础，美团可以在很多新的、有底层相似性的行业里，依旧通过深入洞察市场，精准撮合供需，在有限流量中获得极高的转化率的“三板斧”，去扩充属于自己的新边界。

世界上有两种成功，一种是不知道为何而成功，但逐渐总结、参悟明了，再去开辟新的边界；另一种，则是深谙如何成功，并在这个主逻辑上发育出强壮的枝干，形成森林、形成生态。

显然，美团是后者。