文｜江小花

为什么把这两个品牌拉在一起写？因为实在太像了。

都曾经感觉要往百万级自主品牌的路上走了；都代表了中国汽车设计的高水平；然后都遭遇了比电气化更折磨人的时代命题——国有车企混改的痛击，创业未半而有中道崩殂的风险。

其实，在为各自集团内部的混改项目让路之后，这两个品牌都有非常充分的摆烂理由。

本来顺理成章的电气化之路被打断，本来万千宠爱在一身的集团资源大半被抽走，留下困守愁城的不仅在集团内部会出现明显的失落感，也似乎享受不到混改带来的体制激励。

花哥别说在这等巨无霸国企身上，在我熟悉的规模体量小得多的媒体集团身上，都看见过很多此情此景之下选择养老式工作的桥段。

但是传祺还是走出来了。虽然不算快，但时至今日，这个品牌在如此困难煎熬，油电同卷的市场区域里，不但活下来了，而且还日渐显现出了自成一格，稳中求进的态势来。

不仅一款GM8在MPV越来越卷的市场中仍然能够站直了没趴下，其他产品的思路也呈现出了明显的差异化求空间的状态，比之有些强势自主品牌，还显得更加奋进。

前不久，我和荣威新上任的品牌领导核心做过一次交流，显然新接手品牌的周潍，齐亮和闵汉纳三位是怀着中兴荣威的愿望来的，并且我认为他们表述的，在十到二十万区间的夹缝里，打造一个高性价比和极致舒适体验的新荣威的思路，是可以成立的。有点像半价理想的打法。

不过，以传祺为例的话，虽然大家企业文化有很大差别，但是荣威要想中兴而起，除了品牌领导层有正确的思路之外，有四件事情是必须具备的：

其一、要有企业家精神。从某种程度上来说，中国的好的管理者、企业家，大多数都是从看上去没法干的地方长出来的，不管是民营的还是国营的。这里说的企业家，泛指对某一块独立业务独立负责的领导者。

你们上汽的胡茂元、陈志鑫，都是这样干出来的。这一条是基础，处于四紧之地，而能不堕斗志，于螺蛳壳里做道场的，才可能重整士气而有所为。

其二、要会跟上头吵架要资源。OK你可以把资源给新项目，但我要做事情做产品的时候，我对相对应资源仍然要有掌控权。

这很简单，大集团的很多资源是共用的，在新技术这些硬杠杠上，资源优先混改项目当然没得谈。但其实，只要你足够卖力，足够想做事，在优先之外的很多资源，调动起来的话也完全够用，别太在乎名分就是了，做出事情才是真牛。这事儿归根到底还是看第一条。

其三、要首先树立一款畅销产品，提振信心，稳住基本盘。传祺GM8有幸运成分，但仍然脱不开传祺自身的努力。这是尤为重要的一条。荣威的思路也很明确，最近上的两款车就是在尝试找到一款定海神针。

最后，仔细审视自己的发展空间和市场实际需求，还是要把第一性放在实际需求上。

比如说差异化，这个词儿是一种防御式的解决方案，而不是第一性的解读。在十到二十万的市场，低价更优质、可持续平替这些才是第一性的市场趋势。

在这一点上，传祺在做差异化的同时，也需要进一步清晰化。倒是捷途的李学用的打法，堪可一学。

在主力品牌们陷入没完没了的内卷、降价、白菜化营销的时候，谁说在寂寞的山谷的角落里，野百合就不能有春天。

依我看，在咱们这嘎达，春天的大门还超过一半都是野百合们顶开的。如微信之于腾讯；如手机之于华为；如捷途之于奇瑞。