独家专访碧桂园创投管理合伙人牛若磊：细解为何钟情硬科技

科技自立自强是国家发展的战略支撑，硬核科技更是重中之重。半导体、芯片和航空航天等无疑是硬核科技。自上而下的有效政策引导，自下而上的市场积极呼应，正是目前硬科技赛道的真实图景。

12月中旬的一天，上海，阴冷，微雨，行人匆匆。但在一个不小的会议厅里，气氛异常炽热。国内几乎所有半导体行业各细分领域的龙头企业和投资半导体行业的创投机构大佬们齐聚于此，思想交汇的火花四溅，智慧的大脑们思考当下并探求未来。

但是这个会议的发起方只是一个出道不足三年的企投（cvc）界新兵。它为何在各路创投界目前最为拥挤的硬核科技赛道中有如此的号召力？它为何能在硬科技领域的投资后来居上？

它的名字可能令业外人士倍感诧异，但活跃的企投界甚至PE和VC们均评价它是一个不可小觑的实力新星。它就是碧桂园创新投资事业部。这个带有浓浓房地产味道的名字给它带来了哪些正向赋能和负面因素？它何时有对外募资的计划？硬科技赛道周期长而不确定性高，它为何如此热衷？它会一直坚持吗？记者为此独家专访了碧桂园创新投资管理合伙人牛若磊和碧桂园董事总经理杜浩。

母体资金给予三大天然优势

记者：你们公司目前的管理资金几乎全来自碧桂园集团？

牛若磊：2021年，我们的投资规模在中国一级市场名列前茅，属于第一梯队的规模。过去三年间，我们每一年的投资规模均比上一年有比较大的增长。除了保碧基金外，我们管理投资的主要资金均来自集团自有资金。保碧基金规模20亿，LP包括碧桂园、保利和其他企业资金。

记者：作为一个新兵初入行业时，碧桂园三个字给你们带来的更多是正向赋能还是负面障碍？

牛若磊：我们为什么能在过去三年很快发展？一个很核心的原因就是我们的资金来源于集团。绝大部分创投机构都需要为募资花费很多精力和时间。且投资环境本身在过去两年其实并不那么理想，头部的创投机构才相对容易募到钱。因此，集团给我们资金支持让我们在这方面省时省力省心。与此同时，其他基金会有期限，但集团自有资金属性让我们投资期限相对灵活些，选择也更多一些。，我们能够比较好地践行长期主义。这个是我们很大的优势。

外募更倾向于机构投资者

记者：随着投资规模越来越大，你们不可能永远只是管理投资集团内部资金吧？

牛若磊：当我们投资达到一个相对比较大的体量之后，我们一定需要两条腿走路。一方面，我们还是希望集团继续给我们支持，同时我们已投项目会有一些现金回流，我们退出项目的回流资金会成为我们自有资金持续的一个来源。另一方面，我们的确要走出去寻找更多资金来源。我们需要更多资金来源有两个目的：最核心的一个目的是增加我们的投资规模，另一个目的是资金多元化。我们的不同资金来源可以起到互相促进的作用。大家对我们这三年在市场上的表现都比较认可，我们也希望能走出去，用市场化的基因去募资，获得外部投资者认可。外部投资者对我们的认可也会增强集团内部对我们的认可。

记者：考虑通过银行或者第三方渠道向高净值客户募资吗？何时开始这个“外向募资”计划？

牛若磊：我们目前主要希望募集专业机构化的资金，包括政府背景的引导基金、一些上市公司、如保险和信托等专业金融投资机构。这些专业机构会做一些资产配置，也有更强的客户和能力，是更好的合作伙伴。

记者：现在已经开始了吗？

牛若磊：我们内部已经启动对外募资的准备工作，预计明年年初会有阶段性成果。

连续追加资金证明阶段成果

记者：对于初期的创投公司而言，有碧桂园母公司的自有资金，募资端的工作基本省了。这个钱来得太容易了，不用你们费尽心机去路演募资。你们怎么样能让出资方更满意？LP对你们团队的成绩满意吗？

牛若磊：成立迄今快三年了，我们每年投出金额都在大幅增长。如果集团对我们前一年表现不满意，就不会第二年增加投入。从结果上回答你的问题，集团对我们的业绩肯定满意。否则，它不会给我们持续投资。当然，从已经退出的案例上看，我们在两年多的时间里已投项目中有多个实现IPO，已可以折算不错的账面回报。

特别的机制引入顶流人才

记者：有了资金，就需要顶流人才。 一级市场投资特别考验团队的战略眼光、格局和专业判断力。一个新公司怎样吸引顶流人才？有很特别的机制吗？

牛若磊：吸引人才的各种招数都要用上。专业的人干事情的成功性会更大。在成立初期，我们就把人才定位在非常高的水平。我有一个判断：现在市场上有几万家股权投资机构，未来这个格局会非常头部化，它的头部化会有三种不同的头部，第一种头部是市场化的基金会出现，10%的投资机构赚了90%的钱，这个百分比可能会更极端。因此，只有头部私募投资机构能够存活，或者活得比较好。第二种是政府背景的投资机构，因为它有政府源源不断的资金支持， 有政策导向。第三种就是大企业的创投公司，特别是像我们这种世界500强的大企业，它会有比较强的资金实力和更强的影响力。优秀人才肯定选择头部机构，我们已经在第一梯队，对他们也有吸引力。另外，优秀的人有聚集效应。其实我们最难的是第一年招聘，花很多精力，去宣导我们的文化、理念、愿景等。当我们有了许多成功案例，优才聚集效应很明显。我们的团队已经在业界处于领先的状态。我们的同事都拥有顶级院校学习背景或头部或企业的工作背景。我们确实有非常吸引力的激励机制。

只能直呼名字的企业文化

记者：你们的团队成员来自四面八方，怎样在短期内把他们打造成一个价值观高度认同的团队？

牛若磊：我们内部有组织部，就是把整个公司的文化和理念传达下去的一个组织，“组织部”由我们公司最核心骨干构成，然后我们会给同事们定期或不定期地宣传和传达。第一是学习党和国家的政策与精神，学习相关行业最新政策，更好地做好方向把握与趋势判断。第二是宣导碧桂园的文化。因为碧桂园30年以来已经形成了一个很强大的企业文化，如对人才的重视、对社会的责任。第三是我们创投内的文化：创投公司价值观追求专业，创投公司的愿景是希望让未来更美好。我们会持续向员工传达这些理念。当然，我们同事之间的融合更多的是在投资一个个项目的过程中。  从项目初审到投决，我们很注意在每一次投决流程当中，把合伙人和集团领导的一些思维表达出来。我们也邀请新员工参与旁听每一次投项目沟通会，理解我们的文化和理念。

记者：在所有日常工作过程中，把企业的价值观和文化观不断地输入到每一个团队里面？

牛若磊：把握一切可以平等深度沟通的机会，没有机会就创造机会。比如说，“coffee time”制度：要求管理层和员工必须进行面对面一对一交流，具体到每个星期要和几个同事沟通。

记者：这些聊的记录要留痕吗？

牛若磊：：什么都可以聊，可以吐槽工作，可以分享生活。不会书面记录，但系统会自动记录你跟谁约过coffee time，而且你可以记录对约会的评价。如果没有主动约人沟通，系统会自动给你指定一位。

记者：我了解到一个细节，你们公司内部不允许称呼“什么总”，只能直呼名字。这个有点像IT公司或者外资公司的文化，讲究平等。这个是基于什么考虑？

牛若磊：如果内部沟通时有同事称呼“总”，会有一些“小惩罚”。我们希望我们的团队是专业化的，大家能够更开放地去讨论问题。不管你是多么资深的投资人，你不可能对所有的东西都了解。像我们又做医疗投资，又做半导体，又做航天航空，又做新能源等，每一个人的知识储备不可能有这么多。因此，我们一定首先要尊重专业性，然后有一个开放讨论的文化。这是一个优秀的投资机构必须具备的。如果老板一言堂，老板是有盲区的，他有可能会犯很大的错误。我们花了这么大的代价寻找了这么多优秀的人才，我们不把他们的能力发挥出来，不是巨大的浪费吗？

还有一个角度，我们招聘来的同事都是名校毕业或在顶尖投资机构工作过，非常高端的人才。如果给他们层级比较森严的企业文化，就很难发挥他最大的价值，或者得到他最大的认同。这样的话，很难把这种人才留下来。

记者：你们的团队扩张很快，现在上海招兵买马吗？你们是先招兵买马，然后展业？还是现实的业务需求太旺盛驱动你们不断扩张队伍？

牛若磊：这可能是同时发生的。三年来，业务发展本身很快，总处于人手不足状态。我们现在已经100多人了。作为一级市场投资机构，算是一个相当大的团队了。从现在来看，总人数不太会有大规模增长了，但我们一定持续招聘。我们在北京和上海建办公室的原因就是一方覆盖到最核心的产业集群区，一方面希望把最顶尖的人招进来。

始自母体优势延伸生态链

记者：有了人才和资金之后，肯定寻找合适的项目进行投资。这是你们的核心要务。我想问一下，一级市场投资早已是很成熟的行业了。在一个成熟行业做一个新玩家怎样破局？第一个项目当时怎么拿下来的？在你们投资抢夺比较好的项目时，“碧桂园”这三个字带来更多的正面价值是否局限于产业链？在硬核科技等领域投资时，是否负面价值更多？请通过举例子讲一下。

牛若磊：首先要有一个概念，碧桂园现在不仅仅是一个地产开发商，它其实是一个高科技综合性企业。

记者： 但在专业投资行业里面，它当时确实只是一个新玩家。

牛若磊：产业投资人在一级市场已是一个很大的力量。我们当年成立的时候也考虑过这个名字的问题。最终确定用“碧桂园创投”。“碧桂园”三个字的分量很重，对我们是非常积极的支持。。

记者：房地产产业链，肯定是这样。产业链之外的投资呢？

牛若磊：产业链是一个很广义的概念。比如说我们投的第一个项目是贝壳，你考虑它是产业链吗？它处在产业链的下游房产服务板块。第二个投资项目是字节跳动。

记者：看来这三个字背后的资源还是很丰厚的，开局大胜。

牛若磊：后来，我们进入半导体、新能源、航天等硬核科技行业。这些与地产业务的关联可能不那么直接。比如，我们投资了比亚迪半导体，看起来和房地产没啥关系。当初这个项目很热，各机构都抢得非常厉害。我们最后也投资了，因为比亚迪和碧桂园是战略合作伙伴，我们得以接触到项目团队。再举一个例子，比如说我们投资紫光展锐，它是中国最大的半导体设计公司，是我们投资的第一个半导体项目。我们当时怎样拿到这个项目？因为碧桂园与清华大学有多年深度的人才方面的校企合作。当时展锐是清华校企，我们因此有了接触交流的机会，当然后续我们团队的专业度保证了项目最终投出。当我们投资了紫光展锐之后，开局顺利，我们就深入开始整个半导体产业链的布局。我们先基于碧桂园的角度出发，然后扩散出去；被投企业又成了我们新的生态，然后我们可以延伸投资。

硬核科技项目先同行半步

记者：你们投资金额有2/3是硬科技。硬科技是兴国之本，投资这个行业很值得尊重。但硬科技项目投资时间很长，回报不确定性很高。怎么解决盈利回报问题？

牛若磊：硬科技确实回报时间很长，不确定性高，它不像商业模式创新，烧钱烧出一个市场份额，然后上市后可以退出，快节奏。我们对硬科技的投资有两方面：一种是非常早期的项目。比如蓝箭航天，的确有比较长的周期。我们已经投了两年，目前火箭在测试阶段；也有一些项目是后期投资，企业本身的盈利状况很好。如我们投资的蜂巢能源，它已经有成规模的收入了，展锐有100多亿的收入了。我们在硬科技领域投资是一个哑铃策略，大部分资金在后期项目上，一部分资金在早期项目上。其实，中国资本市场环境对科技项目很友好，它并不会要求你一定有非常高的收入或者利润才能上市。科创板和北交所，给予了硬科技投资早期项目的一些退出机会。

记者：能在合适的时机投入有潜质的公司，这是非常考验眼光的事情。举个例子说说你们团队如何精确判断时机。

牛若磊： 我们对团队有一个要求：必须比市场早半步。这是我们最优的状态。分两类项目：半年或一年后会更加被追捧的热点赛道，我们提前早半步布局。因为我们同事很多都拥有优秀理工科背景和产业背景，我们通过深入研究抓住这些市场机会。

我们第一个硬科技项目蓝箭航天，我们在投的时候，其实很多机构亦看了但犹豫不出手。我们经过了半年左右深入尽调研究，觉得可以出手。2019年10月，蓝箭航天处在一个真正爆发之前的早期阶段，我们是第一家单笔投了5个亿人民币的公司，随后在2020年初，像红杉、经纬、光速、基石就追加了投入。今年初还是去年底左右，招银国际又继续追加。为什么能比同行早半年投出？主要是我们通过系统持续的行业研究，同时对标国外头部的商业航天企业，例如马斯克，来对比国内商业航天的研发进程。

记者：你们怎么提前知道马斯克的布局？

杜浩： 扎实的深入研究，获取更全面及时的资讯。我们算是那小部分提前感知到温度、提前布局进去的人。

记者：证明你的团队信息抓取比较深入和全面，而且都是有效信息。

杜浩：投资科技太早了，可能就成了前浪；太晚了，大家都在抢。科技项目不像互联网，它融资规模没那么大，不像互联网持续拉新用户的模式。硬科技的模式是前期研发烧钱，产品出来了就会有现金回报。因此，投资的时点把握就十分重要，如果特别后期投资的话就很痛苦，一方面多个机构争抢，一方面估值也已经很高。提前半步最好。

记者：元宇宙概念火爆，但真伪混杂。从你们的投资来看，真正元宇宙概念的公司，它会在哪几个方向上代表未来的又一次革命？哪些方向可能脱颖而出？

杜浩： 我们去年年底开始研究。我认为，目前有三个维度:基于区块链逻辑的虚拟交易，实际是区块链的延伸。这一部分我们没有过多研究。同时，从应用经济价值的维度，我们判断有另外两个维度：一个是从游戏切入，一个是从现实切入。游戏切入，这个虚拟世界可能更丰富了，拥有更多互动，包括用VR、AR。它是一个有价值有前景的方向。还有一个维度是从现实来切入，AR眼镜本质是际上是一次人机交互的革命性升级。

等这一天真正来临的时候，硬件就会爆发，眼镜就是下一个智能手机，我们目前投入关键零部件，比如前不久投出的理湃光晶，就是因为每一个眼镜都要用到这种硬件，这是一个非常大的前提，也我们当时投它的主要原因。如果C端市场起来，那就是下一个智能手机量级的市场。

做创业家的专业管家

记者： 投后管理和服务也是各大机构或顶流创投公司展现核心竞争力的一个很重要的领域，不是说给钱就完事了。对比市场上比较优秀的同行，你们的投后管理和服务，有没有什么特别值得说或者有比较优势的地方？你更关注企业，还是更关注企业家本身的需求？

杜浩：我们专门组建了一个投后管理团队。投后管理团队会把集团本身的相关产业资源进行充分的挖掘和调动，和被投企业协同。比如，我们会组织专业论坛沙龙，把我们投资的企业、集团内外的协同企业，以及这个行业的投资机构同行、专家都邀请来，进行深度探讨和资源嫁接，实现协同价值。

企业家和企业是融在一起的，特别是在成长期、偏早期的这种创业的公司。我们很关注关怀企业家个人，如果企业家有特别着急的企业之外的事情，我们会尽力帮助。因为这些事情会分散他的精力。创业很辛苦很难，他的精力很宝贵。我们有一个专门部门对接企业家的需求。

专访人 ： 南都记者/霞·客栏目主持人谢艳霞

文字整理：奥一新闻记者麦妙钿