周末又与几个同道中人相聚喝茶——我们的规矩是只喝茶不喝酒，主要是交流职场心得。大家来自不同企业，但有相似工作经历，所以话题也都围绕职场中对人对事各自的观察和感受来展开。

今天的话题是公司考核——大家谈得很激烈（不只热烈，更多是激动），几乎每个人都在吐槽自己公司里的考核制度，大有“深受其害”、“深恶痛绝”的意思。个中详情不展开，最后总结起来无非以下几个问题：

一、只强调考核结果而忽略管理过程

职场中有这样一种领导持这样一种论调，就是“我只管结果”，基本上他认为自己只负责制定目标、下任务，然后就可以坐等结果出现——用考核这把尺子衡量下属提供的成果。有些领导这样做得心安理得、做得理直气壮，还引经据典称自己为“造钟型领导”（针对所谓“报时型领导”，意即领导负责打造好机制和制度，然后就期待组织像电脑程序一样精确运行）。殊不知，组织由人组成，人是运行过程中最大的变量，电脑程序也有死机的时候呢。

考核是管理手段中的一种，如果按照一般管理理论中的五大职能即“计划、组织、指挥、协调和控制”来讲，或者项目管理五大知识领域“启动、规划、执行、监控、收尾”来说，考核都只是其中很小的一部分，考核总的来讲仍然是一种事后管理。如果没有过程管理，怎么可能出现想要的结果呢？目标好制定，计划好下达，但是执行过程中的偏差谁去度量、谁去纠正？要想让员工（包括很多管理者）自我纠正几乎不可能。员工的心态一定是在想怎么样在工作中掩盖自己的问题，如何才能在考核中最大可能地把责任推给上游或下游部门，或者尽早为自己准备好免责的借口。所以不能只看结果不管过程，过程中该例行的检查、纠偏绝不能少，在高目标下甚至要提高检查频率、加大支持力度。

二、只重视运用考核不强调配套措施

有这样一些企业，原本组织的制度、流程都还不够健全，就把绩效考核当个宝、当成神。特别是有些新来的领导要立威要标新要出成绩，上马三把火往往就有绩效考核这一把火。然而好比本身是辆小马力的汽车，只一味地盯着油门，往加大油门上使力气，也不管其他部件能不能匹配，能跑得快吗？能持续快跑吗？

要想让汽车跑得快，不可能只在某一方面提升就可以达到目的。可以从考核这个点着手，牵一发而动全身，但重点是两个“牵一发、动全身”，也就是全身都要跟着动。绩效考核来源于结果导向思维（过程管理是问题导向），要运用系统思维建立与之配套的措施。因为局部的完成不等于总体完成，局部最优不等于总体最优。

三、只重视内部考核而弱化外部协调

绩效考核并不是万能的，很多时候是组织领导没有找到问题的根源所在或者找错了根源。绩效考核确实能一定程度提高效率，但组织的效率并不是完全由组织内部决定的。只有将组织放到一个更宏大的系统中去考虑，才能找到组织效率提高的外部因素。比如房地产开发项目效率受合作单位工作效率、正富部门审批速度等的影响更大。所以企业领导不能将眼睛只盯住组织内部，盯着手下那几个员工，试图通过考核能激发员工的工作积极性解决所有的问题，这极不现实。员工的潜力是有限的，也不是可无限持续的。

也可以将考核的重点放在与外部单位争取资源、外部环境协调、公司结构治理等方面作为重点。即不仅考核直接经营目标，还要考核与之相匹配的外部环境治理工作。当然，这些工作主要是公司领导的责任，而考核是公司领导制定的，所以没有人会制定一个办法来考核自己——没有人会想拿棍子抽自己的脸。

四、只向下传导压力而放弃向上争取支持

考核结果的应用可以扣钱、可以罚款、可以解聘，有些组织好像就是有意要营造一个“空布”的气氛，美其名曰压力传导。他们相信如此“空布”的气氛必定能让大家拼命工作，奋力向前。他们以为这就是“取乎其上，得乎其中”的实践。

茶间有位企业的中层管理者就讲，他们集团搞全员绩效考核，层层传递压力到他们分公司，有些考核指标本身定得就不合理，销售额与最大产能不匹配。但分公司领导不去向总公司据理力争，向上争取理解和支持，只是一味地向下压任务。最后员工都知道完不成，反而失去了动力，与考核的出发点完全相悖。

五、总结

企业的管理者们，不能用考核手段，将应当由公司或者领导承担的责任推给普通员工。普通员工承担不起，最终的损失一定由企业自身来承担。考核手段当然要用，也确有必要，但是应当建立与之匹配的组织和工作体系并加强过程管理，必须通过组织（主要是公司领导）的力量去打造和维护好外部环境、争取上级支持。我认为缺一不可。