无论你是一名部门管理者，还是一名项目管理者，或者普通员工，在工作中都有机会成为某项任务、某个项目的“牵头人”。

在组织日常运行过程中，越来越多的任务必须要多个部门配合才能完成。项目管理过程中，往往也是需要多个单位配合才能完成的。所以在安排任务时，经常会指定某个部门或人员牵头，某些部门或人员配合的情况。一般来讲，牵头人要承担该项任务中的某些工作，也会对其他配合人的具体工作发挥统筹作用。

工作中，各种批示、文件也经常会有牵头与配合的分工。但是实践中，有些牵头人解释说，我只负责收集信息，具体工作要按职能各负其责。也有些人能意识到牵头人的作用，但不知道牵头人要做什么事，不知道该怎么履行牵头人的职责。还有的牵头人有畏难情绪，因为要跨部门或者单位协调，不愿意去主动接触和解决问题。

根据我自己的工作经历，我觉得牵头人要做好这四方面的工作：

一是制定计划。工作的目标往往是上级决策的结果，一般来讲执行部门（包括牵头人或者配合人）是改变不了的，作为牵头人只能根据目标进行任务分解，确保配合单位根据其职能职责领到相应的任务，并应当由双方对任务的标准和要求进行确认。

二是收集和掌握准确信息。任务分解后，牵头人要掌握配合人的工作进展，对工作的各个方面情况有全面和准确的掌握。实践中我发现有的牵头人只能对自己的工作进行汇报，配合部门的工作进展一概不知，主要问题就在于没有意识到牵头人的“统筹”责任。

三是解决问题或者推动问题解决。牵头人要定期调度，既是掌握各方信息的手段，也是汇聚智慧和资源解决问题的方法。牵头人能决策的及时决策，不能决策的要制定问题解决的路径，比如报告上级领导等等。实践中经常有牵头人认为“自扫门前雪”——各人的问题各人去解决，从而对承担具体任务的配合人出现的问题不闻不问，最终导致任务的整体滞后。

四是承担牵头人的责任。牵头人和配合人是总体责任和具体任务责任的区别。组织内部要制定考核机制，牵头人对任务的最终成果负责，配合人按照具体任务的责任负责。除了被动的考核约束，其实牵头人的责任心是一个关键。

具体实践中，真正能履行好牵头人职责的人并不多。牵头人和项目经理有点不一样，牵头人和配合人之间没有合同关系、没有层级从属，是比“项目部”这样的临时组织还要临时、还要松散的形式，它甚至就不是一个“组织”。越是如此，越是需要牵头人发挥统筹作用，具体的工作可以由配合人或者责任单位去做，但牵头人要“牵（制定计划）”也要“推（解决问题）”。