在危机时刻，创始人有没有定力，是决定企业生死存亡的关键。同时，稳定军心，也是每一名企业创始人、管理者在危机时期，最重要的任务。只有这样，才能保证企业的意志力和战斗力，百战不殆。那优秀的企业领导人面对危机时，是如何处理的？嘉宾商学创办人吴婷在《战法》一书中，曾以华为创始人任正非作为样本，回顾了他是如何渡过至暗时刻的。同时，吴婷校长也给出了创始人如何应对危机保持定力的5个建议。以下，Enjoy~
我在做每一次采访的过程中，都会问企业家一个问题：“如果有一天，你的公司倒下了，你觉得会是因为什么？”这个问题迄今已经被回答了数百次。排名第一的回答来自映客的奉佑生、地平线的余凯、三只松鼠的章燎原……他们共同的答案是：“我没有跟上时代的发展，与我的客户脱节了。”58集团的姚劲波、柔宇科技的刘自鸿也有类似的回答：“如果我不行了，公司就倒了。”我们可以看出，在这个商业流变加速的时代，创始人和CEO对方向的准确把握、与时俱进和求变应变的能力是首要的，这也已经成为企业界的普遍共识。
反脆弱的第一个重要环节，就是创始人定力，这在危急时刻尤为重要。
正如古人云，“每临大事有静气”。公元383年，前秦苻坚率百万之众欲灭东晋。东晋谢安派自己的弟弟、侄子领兵八万人，在淝水迎击。这就是著名的以少胜多的“淝水之战”。东晋的生死存亡就在这一战了。在双方交战时，谢安在家里与客人下棋。战报送来，谢安看完后，继续下棋，面不改色。棋下完了，客人都忍不住问前线战事，谢安只淡淡地说道：“小儿辈大破贼。”
在危急时刻，创始人有没有定力，是企业生死存亡的关键。同时，稳定军心也是每一名企业创始人、管理者在危急时刻最重要的任务。只有这样，管理者才能保证企业的意志力和战斗力，团队才能百战不殆。
华为成立于1987年，是ICT（信息与通信技术）解决方案供应商，专注于ICT 领域。它的主营业务有程控交换机、传输设备、数据通信设备和宽带多媒体设备等。2013年，华为第一次超过了当时全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强的第315位。
到了2022年，华为在世界500强的榜单上已经排到了第44位。它的产品和解决方案，已经应用于全球170多个国家和地区，服务全球运营商50强中的45家，以及全球1/3的人口。
那么，华为是怎样保持企业长期增长的呢？一个很重要的原因就是它的战略定力，就像任正非自己在员工内部信上说的那样：“板凳要坐十年冷。”
在企业战略层面，华为最有代表性的“定力选择”就是公司没有选择投机做房地产。2000年前后，中国房地产市场一片红火。拿地、盖楼、卖钱，市场的流程简单，利润却很高。很多企业都出于眼热，放下自己的主营业务，转行挣大钱去了。
这时候，在华为内部就有下属蠢蠢欲动，建议任正非去做房地产：“反正咱们现在这么有钱，要不顺便投点儿钱去做房地产，轻轻松松就能赚个100亿（元）。”
但是，这时候，任正非的战略定力就体现出来了。他不仅不为所动，还公开批评了这种想法，他说：“在大机会时代，千万不要机会主义。”
既然华为的使命聚焦在通信行业、通信领域，那么华为就要坚持走下去。在房地产狂欢的那几年，华为雷打不动地把钱投入研发、技术和人才。所以，这才是今天华为能够在4G（第四代移动通信）、5G（第五代移动通信），甚至在未来的6G（第六代移动通信）方面超越欧美的根本。尽管迫于一些特定因素，很多国家不得不中断和华为的合作，但是这并不影响华为的5G发展。2021年全球通信市场的数据显示，华为依然遥遥领先于欧美企业，以接近30%的份额，位居全球第一。
如果当时华为分心做了房地产，那么今天中国可能会多一个房地产公司，但少了一个拥有核心竞争力的科技型企业。
30多年来，华为遇到的诱惑，不只是做房地产，还有做金融网贷、互联网。但面对每一次机会的来临，华为都不为所动，始终专注于通信设备领域，集中资金和力量提升自己的技术水平，挖深企业的护城河，才成就了今天的事业。
在企业文化层面，华为更是专注于宣传板凳坐十年的“专业精神”。比如，2014年6月，任正非邀请中科院院士李小文教授为华为代言，并写下了“华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习”的广告语。
当时人们都在讨论李小文是谁。结果一查不得了，那几天《人民日报》《参考消息》《环球时报》《中国青年报》《经济日报》《光明日报》《科技日报》《21世纪经济报道》《第一财经日报》等中国的主要时政、科技和财经报刊上都出现了相似的内容。
通过这些新闻，人们才知道李小文是我国遥感领域的“泰斗级”人物。他主导的“李—Strahler”几何光学模型，被学术界冠以“20世纪定量光学遥感的里程碑”之名。他虽然收入很高，在生活中却非常朴素，耐得住寂寞，总是穿一双布鞋给学生上课。因此，人们尊敬地称呼他为“布鞋院士”。
华为通过这样的宣传，就是要重申华为的坚持和坚守，让人们看到自己的价值观。任正非说：“华为要坚守的还是工匠精神，一个产品一个产品地攻坚。如果抛弃了这种工匠精神，华为是没有未来的。”
在创始人的思想层面，任正非始终强调“长期坚持艰苦奋斗”的重要性。比如，2000年底，在华为领先中国同行、正高速增长时，任正非却写下《华为的冬天》一文。他想借此提醒所有华为人，全员要有“向死而生”的危机意识。
在这篇充满忧患感的文章中，任正非说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”这些观点和发言，都体现了任正非作为创始人的定力和视野。
任何一个企业，在非常时期，正面或者负面的消息，都会被市场这一放大镜检视。创始人淡定，则意味着他对目标有底，而这底色就是星星之火，既可燎原于众，又可燎原于市。
事实上，在30多年的发展过程中，华为经历过很多危机，包括初创期的生死之战、2001年通讯行业的寒冬、孟晚舟事件、美国的制裁打压，等等。作为掌舵人，任正非就像一个灯塔，带领企业不断前行。
例如，2000年到2002年，华为内部不断有员工出走，特别是大将李一男，他的离开让华为的研发严重滞后。同期，华为在外部也遭遇了对手的围追堵截，可以说是内忧外患。
然而，任正非却临危不乱。在发表内部讲话时，他说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。”
他还安抚员工：“我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。”
2018年年底，任正非的女儿，也是华为的首席财务官孟晚舟在加拿大被捕。2019年5月，华为被美国政府列入“实体清单”,禁止华为在未经特别批准的情况下购买重要技术。此后，限制进一步升级，谷歌、英特尔、高通等纷纷弃华为而去。
然而，任正非却频频表示，“现在的华为并不是最艰难最危机的时候”，“即使美国又来升级技术打击华为，对华为的影响也是有限的。”
管理咨询师芭芭拉·佩里和哈里·赫特森曾经发表过一篇文章，名为《领导要给员工希望》，任正非很喜欢其中的一句话：“希望是火种，有了希望，人们将不再愤世嫉俗和委靡不振。播种希望是领导者工作的一个重要组成部分，若是领导者在行动或讲话前先自问一下：‘我采取的行动或者说的话有可能扑灭希望，还是会点燃希望？’他们将获得莫大的好处。”
显然，任正非深谙此道。在关键时刻，他总是会挺身而出，点燃员工的希望。
一旦“黑天鹅”来临，创始人最应该做的是哪些事情呢？我在这里准备了“塑造创始人定力的5条法则”。
第一，始终在一线倾听用户的声音。创始人的商业决策不能想当然，创始人不能听到一些风吹草动，就改变了自己坚持的东西。尤其当企业进入扩张阶段的时候，创始人更要到一线听听用户的反馈，分析市场的数据，而不是看什么挣钱，就赶快跑去做什么。在华为，有个一以贯之的准则：一线呼唤炮火。
所谓“一线呼唤炮火”，即把计划、预算、核算、销售、决策等权力赋予一线，“让听得见炮声的人去呼唤炮火”，因为他们离客户最近。
第二，做企业生命倒计时。作为创始人，你应该每天监测现金流，监测账户余额，并让财务总监给你敲敲钟，以此来警醒和督促你思考：如何让公司健康地运转，如何研发新品求生存，如何扩大市场规模。
第三，梳理反脆弱链条。梳理是为了取长补短。创始人是反脆弱链条中的第一环，但是创始人还要梳理链条中的其他环节，看看哪些环节是可以挺住的，哪些环节是需要修补的。
第四，IP化生存。老乡鸡创始人束从轩手撕员工联名请愿降薪的申请，在2020年春季刷爆朋友圈。束从轩告诉我，这个并未刻意发布的内部视频，最后竟然收获了20多亿人次的播放量。
我相信，对老乡鸡这家企业来说，不降薪肯定是一个非常艰难的决定，因为餐饮本已是受冲击最严重行业之一。
张亮麻辣烫的创始人张亮在新冠肺炎疫情暴发那段时间也告诉我，他忍痛把所有加盟商的加盟费直接减免半年，在情况更糟糕的地区，他直接免掉了一年。
这是很大的牺牲和“流血”，但是这些举措同时给加盟商缓解了困难。消息一出，其品牌美誉度迅速得到提升。这些都是绝境逢生，是IP化生存的体现。
第五，以孤独做鳞，永不言弃。1941年，丘吉尔接受母校邀请，作了一场题为《成功的秘诀》的演讲，当时英国刚刚经历完第二次世界大战，丘吉尔演讲的全文就是：“绝不认输，绝不绝不认输，绝不绝不绝不认输。”什么是老大？没有别人可以诉苦的人就是老大。老大以孤独为自己最硬的鳞片，以孤独做鳞，永不言弃。
在危急时刻，创始人有没有定力，是决定企业生死存亡的关键。能否穿越至暗时刻，也是商业领袖的试金石。通过任正非这样的企业家，我们可以学到，在寒冬中，领导者的内心一定要强大。在危急时刻，领导者一定要激发士气并给员工带来希望，因为希望是“过冬的火种”。
作者 | 吴婷
出处 | 《战法》
