作 者：程兆谦 浙江工商大学工商管理学院 管理案例中心主任
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
很多人都意识到，无论是国家整体，还是千万家中国企业，当前都面临着艰巨的挑战，须反思旧模式，探究新模式。近两年决策层提出的中国式现代化和高质量发展，正是对这些挑战的回应。
中国企业过去四十年学习了大量西方企业的管理理论、方法与工具，而且很成功，涌现出华为、海尔、美的等优秀企业，但我们也要思考：作为一个五千年文明的大国，中国的优秀文化难道不能应用于其中，并创造形成独特的中国式管理模式，就像美国企业、日本企业和德国企业所做的那样？
2024年10月中旬，作者受邀参加方太举办的“管理学者进方太”活动，和多位知名管理学者一起，与方太集团董事长兼总裁茅忠群先生坐而论道，探讨方太的文化管理模式，辨析“心性即文化，文化即业务”的精细微妙，颇有收获。
真正理解一家企业，不仅要走进去，了解其发展脉络与逻辑构建、实践操作，更要跳脱出来，置于不同参考系进行考察。本文从中国式现代化/高质量发展、古与今、中与外等三个视角剖析方太文化管理模式，探讨它的学习价值与推广意义。
中国企业的高质量发展应该如何走？
在中国面前，很可能正在横亘着一条鸿沟，那就是中等收入陷阱。
中等收入陷阱（The Middle Income Trap）由世界银行2007年首次提出，描述的是这样一种现象：
一些国家成为中等收入国家也就是人均1万美元之后，由于不能实现发展战略和发展方式的转变，而“夹在了富裕国家日新月异的先进技术和低薪贫困国家成熟产品的竞争之间”，增长速度明显放缓，无法跨入高收入国家的行列。
世界银行发布的《2024年世界投资报告》认为，这一陷阱正困扰着包括上述国家在内的100多个国家和地区。
阿根廷、墨西哥、马来西亚、泰国等拉美、东南亚国家比中国发展发展得更早，但目前依然未能跨越“中等收入陷阱”。如不考虑英、美、德、法等老牌资本主义强国，目前公认只有日本、韩国、新加坡等少数国家和地区实现这种跨越。
这两年我们感受到的种种折磨——供应过剩、有效需求不足、投资信心不足等等，均直接或者间接地可以纳入到“中等收入陷阱”的症状范畴之内。
根据正反两面的经验，一个国家唯有做出全面的转型与重构，即结构性变革，从单纯依赖资本积累、低成本的生产要素转向更加注重技术创新和提高效率，另外在财富分配上也更加地均衡以及更加基础层面的制度变革，才可能跨越“中等收入陷阱”。
近两年决策层提出的中国式现代化（人口规模巨大、共同富裕、物质文明和精神文明相协调、人与自然和谐共生的现代化、和平发展的现代化）与高质量发展（创新驱动、绿色发展、优化结构、提高效益等）正是沿着这一方向的战略指引。
其实，在微观层面上，众多企业的折戟沉沙已经凸显原有模式的不足：粗放、单一、低效，并且仅仅考虑股东利益，对其他利益相关者的关注不够。
作者几年前写作的《什么是真正的长期主义》一文建议未来的企业应以“强大、健康、美好”为目标：所谓强大，就是要有突出的核心竞争力，反映在成长、规模与盈利能力上；健康则包含财务健康、企业文化健康、企业与其成员、客户、合作伙伴的关系健康等内容，健康的企业更长寿；美好是指企业应该为社会发展和国家繁荣所做出的贡献。
“强大、健康、美好”是作者理解的高质量发展的核心目标。如果以此为准绳来衡量，符合标准的中国企业可以说少之又少，华为、海尔、美的、比亚迪等都以其强大的竞争力闻名，为带动整个行业的发展发挥了重要作用，但它们也常有不小的瑕疵，比如在处理与供应商、竞争对手、合作伙伴的关系上过于强势等等。
相比较而言，方太虽然规模不算特别大（2023年营收规模为176亿），但对照这些标准，它反倒是非常出色的。首先，方太创立之初即以“打造家电行业第一个国人自己的高端品牌”为期许，通过研发一系列新产品，包括风魔方、云魔方、水槽洗碗机、独创NSP选择性过滤膜的净水机、集成烹饪中心等，不仅营收遥居行业第一，更在高端市场中占据突出的领先地位，5000元以上油烟机中市场份额超过40%，8000元以上洗碗机市场拥有35%的市场份额。
高端产品的背后是密集的发明专利，至2024年9月，它目前已经拥有了3500件发明专利，比行业内其他企业的总和还要多得多。
第二，方太充分考虑了内部和外部所有主要利益相关者，突出体现在它的四大实践体系——顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续。也许有些人知道，方太员工不仅享有全面的薪酬和福利体系，还有很少见的“身股”。
了解晋商的人都知道，由财东（股东）分配给大掌柜和部分骨干的“身股”制度对于晋商的发展立下了汗马功劳。一个普通员工，只要在方太工作满两年，就可以分配“身股”，不需出一分钱，年底拿到公司分红。
即使是面对竞争对手，方太也不会采用价格战这种“杀敌一千、自损八百”的方式。历史上它曾经多次面临价格战的压力与诱惑，但方太坚决不打价格战，而是通过更加深刻理解客户需求，开发创新产品以及更优良的服务和品牌形象来应对竞争，保持了自己的高端定位，同时也因为自己撑起了行业的天花板，使得整个行业都处于相对健康的发展状态。
参加座谈会的浙江大学管理学院邬爱其教授就透露说，他拜访过的一家厨电知名企业就非常感谢方太给予这个行业的发展空间。
对于供应商，很多行业领先企业经常滥用主导地位压榨它们，方太却与众不同。它给予自己的供应商的是30天的账期，并且不是简单地压缩成本，而是会采用类似丰田的方式帮助供应商通过优化产品设计和生产制造来降低成本，从而打造协同性更佳的智慧供应链。
最后一点，在方太看来，伟大企业不仅是一个经济组织，满足并创造顾客需求，同时也是一个社会组织，要积极承担社会责任，导人向善，促进人类社会的真善美。
这正是它为何如此重视企业的三观：为什么？（“为了亿万家庭的幸福”的使命）、成什么？（“成为一家伟大企业”的愿景）、信什么？（“人品、企品、产品，三品合一”的核心价值观）。
从这些从核心理念到经营原则，再到实践体系，分别作为经营之“道”、经营之“法”和经营之“术”，共同构成了系统的方太文化管理模式。
综合起来，方太很显然就是高质量发展的典范，另外由于它在引入、学习和应用传统文化以构建文化管理模式的优秀成就，也使其成为中国式现代化的领先实践样本。
我们可以期许，如果这个国家的每一个行业，都有更多像方太这样重视创新、产品品质以及健康的企业文化的企业，我们国家的高质量发展和中国式现代化自然是水到而渠成。
从古至今的传承：
方太如何实现“文化即业务”？
中国人一直引以为豪五千年连绵不断的文化，即使经历魏晋南北朝、五代十国等乱世，且曾经由少数民族统治三百多年，但文化不绝，生生不息。
此外，通过国家交往、贸易往来等，中华文化传播至周边国家乃至更远范围，以“儒家文化圈”闻名。日本孝德天皇于公元646年发起大化改新，全面模仿中国的政治制度与文化艺术，对日本发展产生了重大影响。
然而，近200年来伴随着国运衰微中华文化亦遭遇重大挫折，士气衰落，直至改革开放，特别是2001加入WTO之后，连续超越意、法、英、德、日本，总量跃居全球第二，才得以振奋人心，中国人得以重新感受到强大的民族自豪感。然而，在这个过程中，也存在走向偏狭的民族主义甚至是民粹主义的危险苗头。
如何自豪而不自傲、开放而不自卑，实际上成为摆在了当前中国人面前的一个重要命题。
其中，应该如何看待中国传统文化，是一个颇具争议性的话题。
不少人是批判地看待中国传统文化，至少部分构成要素不利于中国企业的发展，构成了一种“文化负债”。
比如，领教工坊创办人肖知兴曾经写过一本书《为什么中国人组织不起来？》，书中提到，中国传统的儒家文化强调个人主义和家族主义，从而在一定程度上抑制了集体主义精神的发展；还有，传统中国社会结构紧密，基于血缘关系的团体难以形成大规模的组织；中国人的文化心理特性，如面子观念、关系导向等，使得在组织管理中过于注重形式和关系，而忽视了效率和规则的重要性。
这样说的确有其道理，作者也长期持有这种观点，这些问题存在于很多民营企业中阻碍了它们以更加理性、专业化的方式运作。
但即使如此，我们依然要尝试做一个分辨，即文化应区分为文化理论（As if )和文化现实（As is）两个层面，前者是理论主张，包含在经典文献中，后者是现实中的文化，体现在人们在实际生活中的行为模式。两者有紧密关联，但并不总是统一的，其区别不可小觑。
人们常说对待传统文化要取其精华，去其糟粕，那么，精华在哪里？糟粕又在哪里？中国传统文化的理论代表着独特的认知和哲学体系，与西方哲学比较的话，更多是不同，但文化应用于现实时，因为统治者对儒家思想的工具性使用等原因而生成很多糟粕，最常见的是上位者利用伦理秩序对下位者的压榨，比如元朝之后对读书人的压制等。但想一想孟子所说的“民为贵，社稷次之，君为轻”，以及“吾善养浩然之气”，曾经是多么地舒展与自由。
另一种态度就是更加积极地看待中国传统文化，将中国传统文化中的精华——特别是其思想层面独有的本体论、认识论和价值观，作为一种文化资本（Cultural Capital），引入到企业发展中。
方太就是这样做的，它在引入中国传统文化时特意注明了“中华优秀文化”，也就是通过阅读《论语》《大学》《中庸》《了凡四训》《六祖坛经》《传习录》等优秀经典，从中汲取营养。
一个极好的例子，就是指导方太人修炼的“五个一”方法（读一本经、立一个志、改一个过、日行一善、尽一次孝），是茅忠群历经数年，从王阳明倡导的“立志、勤学、改过、责善”以及《了凡四训》中的“立命、改过、积善、谦德”等圣贤教诲中总结提炼出来。
这样一种简洁有效的方法，已经成为16000多名方太员工修炼心性的日常工作，每天打卡，日积月累，效果卓著。作者接触了为数不少的方太人，从高层到中层、普通员工，气质沉静、彬彬有礼，正是传统文化涵养之下美好中国人的样子。
另外，对于将传统文化引入企业，人们普遍还有一个担心，也是围绕方太文化模式最大的疑问之一：传统文化如何能够落地？
在很多人印象中，中国传统哲学是一种道德哲学、伦理哲学，“高而蹈之”“阳春白雪”“坐而论道”，用以指导实践时恐怕过于理想主义，就像孔子终其一生，如同“丧家狗”一般（北大李零教授的调侃式评价）。
历史上各朝政府治理国家时，儒家只是门面，而内里则是依靠法家的势术法，两者合称为“儒表法里”，或称为“阳儒阴法”。
这恰恰正是方太的过人之处。它将修炼心性与业务发展联系在一起，“心性即文化，文化即业务”。这也正符合了儒家历来推崇的“格物、致知、修身、齐家、治国、平天下”的因果链条。
2024年年初，茅忠群做了《心性即文化，文化即业务》的新年致辞，这是自2017年提出“文化即业务”的概念之后做得更深入系统的探究。
对于文化和业务的关系，他有非常精辟的拆解。
一般分为三个阶段，首先是两者的分离阶段，文化是文化，业务是业务，是“两张皮”的关系；然后是文化促进业务发展的阶段，这已经是优秀企业的水准了。不过，还有更好的状态，受中华一元智慧的启发，茅忠群提出“文化和业务是一，不是二”，也就是“文化即业务”，即文化是做业务的发心和方式，而业务是文化的呈现和结果。
具体展开的话，这是一连串的因果逻辑：心性是最底层，它决定了发心，发心决定了方式，方式决定了呈现，而呈现决定了结果，同时它们又是一个整体。将这一因果规律应用于工作中，企业的态度就应该是：因上努力，缘上创造（呈现就是缘），果上反省，方太相信，如此一定能实现好的业务结果。
不妨以方太发展史上一次重要的产品创新为例做出说明。
2010年，茅忠群从中央电视台《新闻联播》上看到一个新闻，说厨房油烟可能会增加家庭主妇患肺癌的风险，他就想到如果用户是我们的亲人，那么我们应该开发“不跑烟”的油烟机——这正是发心。
于是，方太改变了研发油烟机的标准，从定量的技术性标准，如风量、风压，改变为“不跑烟”这个主观测试标准，即在在方太实验室规定条件下测试，肉眼未见明显的油烟逃逸。
说实话，这给研发人员出了一个大大的难题，不仅在于技术难度高，更在于评价的主观性。
经过两年多的艰苦攻关，第一次采用近吸技术，并通过大量实验，炒了上千斤专门从四川采购的辣椒来验证，终于研发出名为“风魔方”的油烟机。
自2013年一上市，就因为它令人惊艳的抽油烟效果而大受欢迎，其系列机型连续60多个月在中怡康油烟机畅销榜排名第一，后来还被国家工信部授予制造行业“单项冠军”产品称号。
如果说，最初它只是一次偶然的起心动念与研发事件，后来则在有意识的思考推动下，逐渐形成一种模式和理念，提炼为颇有特色的“创新的源泉是仁爱”的创新观。
这就是文化和业务之间的互动反哺的典型案例，也是“文化和业务之间是一，不是二”的生动注解——文化和业务从来都不是分开的，而就是一起的，只不过在很多时候，人们并没有认识到这一点而已。
一个认真地做事、真心为顾客着想的企业开发、制造的产品，和一个只想着在短时期内谋取最大利润的企业的产品，那绝对是不一样的。
马克斯∙韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中创造性地辨识出了十六、十七世纪理性的“禁欲主义”新教伦理在现代资本主义进程中发挥的重要作用那样。
其实，后来的熊彼特、德鲁克对于企业家精神、创新的推崇，背后都有着深刻的宗教背景。这告诉我们，企业家不仅是经济价值的创造者，还可以是文化价值的传承与创造者。
中国历史上出现了不少具有强烈的人文关怀色彩的商人和企业家，他们常被称为儒商，孔子72弟子之一的子贡（端木赐）就被称为儒商之祖。中国一些著名的老字号，如同仁堂、胡庆余堂等，都遵奉深具中国优秀传统文化特点的经营宗旨，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，“真不二价”、“戒欺”。
茅忠群也有着强烈的文化使命感。他为自己设定的“成人之志”是“立志悟道成圣”， 成事之志是“打造伟大企业，弘扬中华文化”。这样的文化使命感，即使在那些经营上非常成功的企业中，也是独特、少见的。这让作者想起来北宋张载对于知识分子的期许：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”
当东方遇到西方：
方太何以做到“中西合璧，以道御术”？
比起从古至今的传承，东方与西方文化的关系应该如何处理，给中国人、中国企业带来的挑战更大。
中国人对于西方的感情是复杂的。一方面，1840年英国炮舰打开清朝国门，开启了中国将近百年动荡的历史，数亿人的命运起起伏伏，如同狂暴大海上的小舢板，痛苦、无奈、挣扎，造成中华民族巨大的心理创伤，而另一方面，这一连串冲击又将中国卷入现代化大潮中，重塑这个国家的思维和行为方式，享受到现代化带来的种种益处。
以大学和医院为例，来自美国和欧洲的传教士创办了中国最早的大学，包括燕京大学、圣约翰大学、金陵大学等，中国医学界有名的“南湘雅，北协和，东齐鲁，西华西”全部都是美国及英国、加拿大的教会和基金会创办。这样的两面性，使得我们面对西方国家的心态有些“拧巴”。
台湾的殷海光先生曾经讨论过中国面对西方冲击的四种应对模式：抱残守缺、全盘西化、中体西用、兼容并蓄。
很显然，第一条路不可取，其实今天也不乏很多人持有类似的论调和论证方式。
第二条道路是“中体西用”，最早由张之洞提出，但洋务运动的失败就说明了“中体西用”的局限性，正如殷海光所分析的“体”、“用”不可机械分割。相对来说同一时期开始现代化转型的日本所采取的“和魂洋才”政策显然成功得多。
第三条“全盘西化”一般认为胡适是代表人物。但胡适后来澄清过，他推崇的是“充分的现代化”，中国人既无必要也不可能“全盘西化”。作为台湾自由主义的旗帜人物殷海光也认为中国文化有其自身的源流与脉络，不可能完全西化，另外，中西方各有自己的优缺点，所以他更推崇兼容并包，也就是将一切有价值的东西方文化资源融合，比如孔仁孟义、佛家慈悲、基督博爱等等。
作者赞同殷海光关于中西各有优缺点的观点，认为中国传统文化在两个方面对现代企业管理颇有启示价值。
其一是天人合一的大系统观念。中国古代先贤对于天人合一的深刻认知和阐述，成就了我们相互联系的整体观、福祸转换的辩证观、物极必反的动态观、“道生一、一生二、二生三”的生成观、阴阳互补的互补观等独特的认知观点，这与西方占据主导的分析主义、机械主义的思维范式有很大差异。
一些敏锐的西方学者，如彼得∙圣吉和柯林斯在其名著《第五项修炼》、《基业长青》中都借鉴或引入了中国式思维框架，如系统观以及阴阳框架。
圣吉向南怀瑾学习中国传统文化十多年，他认为“中国传统智慧的觉醒与对一种新型领导力的需求相结合”，是可以对世界变得更好、人与自然界的协调做出很大贡献的。
第二方面的贡献是中国传统哲学注重的心性修炼，正如“格物、致知、诚心、正意、修身、齐家、治国、平天下”的逻辑所展示的。中国知识分子推崇的禅宗业也以心性修炼为核心。人们常常感叹自然世界的宏大奇伟，实际上在人的内心是另一个宇宙，一个心性宇宙，同样拥有令人难以置信的能量。
西方哲学代表人物康德的墓碑铭文写着：这世上有两样东西，我愈经常持久地加以思索，它们就愈使我感到敬畏。那就是头顶的星空和心中的道德律。
有意思的是，王阳明也提到了两者，但他将它们联系起来，即“天理即良知”。也许康德和王阳明这两种表述，恰好能够反映西方和东方两种不同的思维方式。
当然，中国文化也有明显缺点，那就是科学、理性的相对匮乏，在制度、方法和工具上与西方近三百年发展积累的成果差距甚远。
即使有人争辩，中国五千年文明在治理和管理制度上颇有心得与建树，但这些制度主要是作为一种统治工具，以控制为基本逻辑，而不是支持、保护和赋能性的制度装置，给予个体更大权利、自由，以及自主发展的空间。
方太正是深刻地认识到中华优秀文化与西方文化和管理思想的互补，因此提出“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的路径。
参照殷海光的分析框架，方太文化管理模式应是介于第三种（“中体西用”）和第四种（“兼容并蓄”）之间，但与它们两者又各有不同，不若“中体西用”那么僵硬与画地为牢，但又比“兼容并蓄”更有主体性，与日本明治维新推崇的“和魂洋才”较为接近，反映为方太首先是“中学明道”，“西学优术”与之并行，并在此之后“中西合璧、以道御术”。
从2008年引入传统文化，方太做的最重要的工作之一，就是更新企业的使命和愿景、核心价值观，使之成为整个管理体系的“核心理念”，也就是“道”，再从此出发，一方面通过“五个一”方法让方太的领导干部和员工在心性上修炼，营造组织能量场，另一方面则结合西方各种理论与方法，用以指导研发、制造、营销、服务等活动的开展，成功地实现了属于方太样式的“中西合璧，以道御术”。
比如，方太有创新三论，除了前面提到的“创新的源泉是仁爱”之外，还有“创新的原则是有度，创新的目的是幸福”。从这里可以看出，与一般企业关注创新的类型与方法不同，方太在哲学层面上探究方法背后的目的与源泉，这正是“术”之后的“道”。
再如，方太的四大实践体系——顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续。
针对其中每一部分做深入了解，都能看到经典西方管理研究成果的应用，比如“员工得成长”的一个维度是“关爱感化”，要为员工创造“四感”环境，即归属感、安全感、价值感、尊重感，这不正是马斯洛层次需要模型中的高级需求吗？
“社会得正气”所包含的法律责任、发展责任、伦理责任、慈善责任，也是源于卡罗尔提出的社会责任金字塔。
而所有这一切，都是服务于方太“成为一家伟大企业”的愿景，以及“为了亿万家庭的幸福”的使命。
结语
中国式现代化和高质量发展，注定是一个艰难探索攀高越远的过程，更是一个痛苦的转型、变革和升级过程，亟需优秀的企业家发挥创造创新的作用，百舸争流，竞展风采。
就作者研究和接触过的企业来说，方太引入中华优秀文化来用以指导企业经营和管理实践所探索的模式，不仅独具特色，而且非常契合高质量发展的要义，是当前极为少见的标杆，颇值得众多的企业家和企业研究与借鉴。
排版 | 七雨
编辑 | 于启章 主编 | 孙允广
