对医院运行中的绩效管理工作和经营管理工作而言，绩效管理和运营成本控制之间相互制约、缺一不可，这就使得医院需要建立完善的医院绩效管理体系和多元化考评机制，在聚焦医院长远发展的前提条件下，完善基本的监督管理架构，加强复合型人才队伍的建设，实现医院经济效益和社会效益的协调统一发展。

一、建立全方位的考评机制

绩效管理指标体系建立对医院运营发展来说具有基础性和前提性的作用，这就使得医疗人员需要将绩效管理指标体系作为考评工作的参考依据，并在建设考评机制的过程中，明确成本管理工作和绩效管理工作之间的关系，保障成本考核指标的明确化和精细化，避免考评机制的片面性和刻板性问题，使考评机制朝着多元化、柔性化处理。

对于医院来说，BSC管理机制就是一种很好的考评机制形式，BSC管理机制与医院平时使用的KPI管理机制相比，管理内容更加具体、管理形式更加完善，再加上医务人员对考评机制主体和考评方式的重点关注，有效弥补了医院定量考核工作开展过程中的问题和不足。

医院在考评机制建设过程中，需要严格遵循以下三点内容：第一，医院需要建立长远的战略发展目标和战略发展任务，并采取价值分析等方式，全面探究医院内外部的竞争环境和政策环境，进而达成和医务工作人员之间的沟通和共识。

第二，医院在实际发展过程中需要立足于长远的战略发展和规划，并制定详细具体的绩效考核指标，区别绩效考核指标覆盖范围的全面性和有效性，确保绩效考核指标内容的精细化。医院工作人员需要从财务管理、医疗效率和医疗技术等因素出发设置合理的绩效考核指标，并将绩效考核指标的评价权分散到科室和部门中，进而确保考评工作的公正性及客观性。

需要注意的是，在这些绩效考核指标中需要工作人员重点关注服务质量因素，并增加患者的满意程度调查机制，完善患者医疗服务投诉机制，逐渐优化医院的医疗服务质量和效果。

在绩效考核工作具体的执行阶段，相关工作人员还需要确定绩效考核工作的具体目标数值，充分结合医院的月度业绩数值和年度业绩数值，将绩效考核和预算方案相结合的同时，严格按照不同权重分配的重要性，便于相关工作人员在进行绩效考核工作阶段总结时直接套入公式量化，从而达到具体数值并为绩效考核结果提供有效参考。

第三，医院在建立多元化考评机制的同时，还需要做好内部沟通教育工作，并将医院内部绩效指标的建设情况和具体规则进行整理，并通过会议记录和网络平台等多种形式，向医院所有医疗人员传递绩效管理理念，充分贯彻并落实绩效考核体系，即使在完成绩效考评阶段之后，相关工作人员也需要及时进行汇报和沟通，确保相关部门能够积极采取各科室和各部门的意见，进而对整体绩效考核指标体系进行调整及优化。

二、完善监督管理架构

医院需要充分解决当前成本控制工作规划过程中的不足支出以及各部门之间存在的沟通交流闭塞问题，督促医院相关工作人员能够重新梳理内部组织结构，明确各项权责的划分情况，进而建立完善的监督管理架构。

第一，医院需要积极组建工作领导组织架构，对整个绩效考核管理改革流程进行有效监督和管理。

第二，医院财务部门需要开辟专门的成本管理控制工作机制，确保能够专人负责成本数据收集工作、成本信息对接工作和成本指标确认工作，确保相关工作人员能够主导整个成本管理控制过程，进而推动医院绩效管理工作的执行和落实。

医院成本管理控制工作岗位与医院传统财务工作岗位相比，在工作职能层面更倾向于协调和统筹，并扩大医院相关人员的工作权限。

因此，医院领导和决策人员在面对成本管理控制工作时，就需要充分分析医院各科室的成本和收入比例，并对医院成本管理控制工作的结余情况和变化趋势进行汇总整理，确保相关工作人员能够从财务管理角度给出原因总结和改进建议。

除此之外，在面对医院各科室成本核算人员时，还需要负责管理工作和对接工作，并对各项回收数据信息进行及时优化整合，确保财务报表管理系统更加完善、管理逻辑更加条理清晰。

第三，医院需要构建完善的各科室、班组架构，在指定成本控制人员和对接核算人员的前提条件下实行一岗双责制度，并在医院实际运行过程中推行轮换方案。对于参与人员来说，不需要全面掌握报表编制相关技能，而是需要对医院各科室内部的财务数据信息进行分析、汇总和统计，确保相关工作人员能够通过指定渠道，将相关财务数据信息能够定期传输给财务部门的控制小组。

可以说，在这种管理架构的背景下，医院成本控制过程中的各项财务数据能够在一定周期内被汇总并传送到医院各个部门，全面增强财务数据信息的准确性和全面性，在提升医院内部核算质量的同时，为绩效管理工作的开展提供有力支持。

三、加强人才建设复合型人才

对医院运行中的绩效管理工作来说非常重要，更是影响到了医院的实际运营成本。人才作为医院绩效管理工作实施的关键，能够节约医院运营管理成本并控制医院各项成本，这就使得医院需要充分应用复合型人才，加强医院整体的绩效管理水平，使医院能够加快人才建设步伐，培养专业性、高质量的绩效管理人才，充分发挥医院人才培养机制的重要作用。

并且，医院还需要在提升医疗工作人员业务水平的前提下，说明医疗机构实施绩效管理的相关案例，并积极开展绩效管理工作演练，促使医疗工作人员能够提升自身的成本意识和服务意识，避免医院在实际运营中产生不必要的浪费。

所以，医院需要将提升病患满意程度和为病患提供优质服务，并将其作为医院绩效管理工作开展目标，建立一支高质量的复合型人才团队，促使该团队能够强化医院绩效管理工作效率和质量，以达到降低医院运营管理成本的目的。

与此同时，随着先进信息技术在医院实际运营管理中的应用，进而对医院绩效管理工作的顺利开展提出了更高要求。

这就使得医院绩效管理人员逐渐增强自身成本控制水平，不断学习信息技术并培养自身的绩效管理信息化操作，促使医院内各个部门之间形成联动状态，确保绩效管理人员能够更加及时准确地在数据库中上传成本控制工作的相关数据信息，进而贯彻并落实医院的绩效管理工作和成本控制政策，确保医院绩效管理工作朝着信息化方向发展。

此外，医院还可以在实际运行过程中积极邀请医疗行业专家教师，使其在医院内部开展绩效管理工作相关的理论知识讲座，对医院各部门开展绩效管理提供指导，确保相关工作人员能够在医疗行业的交流会议中，充分了解并掌握绩效管理理论知识以及实践经验，确保医院全体工作人员能够形成对成本控制工作的掌控。

在这样的背景下，医院就能够完善绩效管理体系，并对医院成本控制机制进行优化，确保医院实际运行中能够构建专业性更强的绩效管理人才队伍，确保医院绩效管理工作开展的同时，有效降低运营管理成本，进而推动医院的长远稳定发展。

绩效管理和运营成本控制工作是提升医院综合竞争实力的关键所在，也是实现医院稳定可持续发展的有效手段