我是公司的主管，我们公司员工加老板总共13个人，是一家成立十一年的大型中央空调设备供应商。这里的员工最长工龄十一年，最短工龄二年，为了项目的促成，需要业务人员、技术支持（招投标人员、设计）、文员、采购互相协作。我在项目中做招投标工作，平时负责内勤，除了两老板，其他人都归我管，但是我发现员工在项目流程中的配合度太低了。比方：
1）有的人不向内部人员反馈新信息，信息沟通没做到；
2）有的人不主动，一个工作要讲清步骤他按部就班才能做；
3）有的人不按照流程办事，未经过采购人员直接把设备清单发给工厂询价；
4）有的人产品及业务知识不足，作为采购一份设备清单在手中，看不出空调的品牌和机型；
5）有的人作为项目负责人在与朋友喝酒聊天时把项目信息透露给他；
6）有的人根本没有项目运行意识，经销商才拿到项目图纸，不了解项目情况，就敢报价给对方。
请问这种情况要如何得到改善？小编观点解读：公司传统行业，存续十一年，员工十三人，列举了六个问题，如果这六个“有的人”不重叠的话，公司一半的人都是在按自己的方式做事，所以团队配合是以团队为前提的
1.是否有共同的目标，利益是否相关联，就像复联那波人被局长弄到一起，从开始的互相看不惯到后面的并肩作战，就是树立了共同的敌人。可以通过工作层面，私交层面的事情让大家的重叠点变多，这样大家会更愿意互相考虑。
2.公司层面，麻雀虽小，五脏俱全，人不多，制度是否完善，比如新人培训制度，责任连带制度，平衡的奖惩制度，责任划分等，公司需要有基本的规则，人少可以在规则里灵活，但是边界和框还是要有的。
3.人情层面，公司人少，公司会餐也就是一桌的事，那这一桌人相互之间的情感链接，和领导的情感链接有多少，之前有个物流公司，司机不时出现没有接到单等情况，罚了也没太大起效，后来公司制定规则，司机误单会罚相应的派单员，很快情况得到改善，因为司机和派单员之间关系很好，要是派单员因为司机被罚，司机会很过意不去。
