企业依靠运营管理系统来推动价值流持续运转，运营可谓是管理的核心所在。一个企业的管理是否有章可循、是否成体系，关键就看它是否构建了一套相对科学合理且富有活力的运营体系。

1、这是业务发展到一定阶段的必然结果

在企业成立初期，由于业务规模较小且较为单一，组织机构与管理幅度也相对较小，老板或主要几位领导承担了主要的管理职责，各种管理制度也不够规范，这种管理模式能够较好地适应快速多变的业务发展需求。

当企业发展到一定规模后，业务规模和业务结构变得复杂且庞大，同时面临着激烈的竞争环境以及客户多变的要求。再加上内部协调难度的增加，仅靠老板或主要几位领导的直接指挥的管理模式已无法满足业务的需要，企业发展迫切需要建立一套行之有效的运营管理体系。

2、这是企业发展的成功之道

中国企业的运营管理体系是在总结国内外企业管理成功经验的基础上，从企业文化体系、流程与组织架构体系、职位及任职资格管理体系、绩效管理体系等方面，通过不断探索与完善，逐步建立起来的一套管理体系，即运营管理体系。

运营管理体系的思考与探索

运营管理体系是通过战略洞察与战略评估，目标建立和有效分解，内部的分工及有效协同，业务分析与资源分配，价值评价与价值分配等工作的有效开展，从而实现从战略到运营的落地。

运营管理体系涵盖了年度管理策划、经营计划管理体系、绩效管理体系、会议体系与 PDCA 管理循环、组织与流程体系等多个方面。

1、年度管理策划

经营管理策划的目的是让各分管领导思考：下一年度到底从哪里增长，如何增长的问题，以及下一年度的具体做法是什么。当这些问题思考清楚后，企业就有了清晰的发展方向，并明确了年度各项工作的核心策略，进而成为日常行动的工作指南。

2、经营计划管理体系

年度管理策划经过评审后，成为企业下一年度工作的主题大纲，下一步则是要通过管理将其落地。这就涉及到年度经营计划体系，包括年度经营计划大纲和月度经营计划。

年度经营计划大纲包含经营目标、指标与重点工作项目，这些要素共同构成了公司各项工作的行动指南。

月度经营计划则包括销量、市场占有率及其他绩效目标，以及年度重点项目的阶段性目标与工作，还有各部门认为重要的工作。

3、绩效管理体系

经营计划体系完善后，就需要建立相应的绩效激励体系，对经营计划体系的工作进行评价与激励。绩效管理的核心是建立在绩效评价基础上的绩效改善。

4、会议体系与 PDCA 管理循环

会议的主要目的是解决或协调问题，会议的重点在于会议的议题。

会议的议题首先是经营指标和核心工作推进情况通报，然后是对存在问题的分析解决以及下一步的工作安排。这种管理活动的周而复始就形成了 PDCA 的管理循环，也实现了日常工作的不断回顾、总结、反思与提升。在这一过程中，会积淀我们的管理经验与知识成果，这些都是我们生产经营的宝贵财富。

5、组织与流程体系

企业运营的核心是流程体系，流程建设是各项经营管理工作的重中之重。流程建设工作到位后，资源配置、核心岗位价值评估、任职资格体系建设、员工培训及财务资源配备等方面就有了基础和依据。

来源：亮启人才