编者按：

世界进入ESG时代。

ESG是环境(Environmental)、社会(Social)和治理(Governance)三个英文单词的首字母缩写，于2004年首次作为单独概念由联合国环境规划署提出，表示区别于财务原则的企业绩效标准和经营方式，其核心是可持续发展理念。

当前，ESG和可持续发展已成为全球共识。国际社会通过建立政府间合作机制、缔结国际公约、实施目标行动等方式共同推动可持续发展，已有100多个国家和地区根据自身发展实际通过领导人宣示和立法等方式宣布可持续发展目标，推动制定相应的ESG发展战略和实施方案。

当下，ESG理念在国内也得到积极响应。中国明确要求推动实现高质量发展的中国式现代化、人与自然和谐共生的中国式现代化、全体人民共同富裕的中国式现代化，强调全面推进乡村振兴，促进区域协调发展，强调牢固树立和践行绿水青山就是金山银山的理念，加快发展方式绿色转型，深入推进环境污染防治，提升生态系统多样性、稳定性、持续性，积极稳妥推进碳达峰碳中和。

以上种种，都深刻地表明，可持续发展和ESG理念已成为中国推动高质量发展的主动选择和重要举措。而消费企业，正是可持续发展和ESG理念的积极践行者。

为此，21世纪经济报道推出《ESG•消费》系列报道，对话项目操盘手，解析消费市场的可持续之道。

本期，我们采访了雀巢大中华大区可持续发展总监张琦。雀巢对于可持续发展目标有着明确时间表，该公司提出，到2025年，实现减排20%；到2030年，实现减排50%；最迟到2050年，实现排放量净零。到2025年实现95%以上的包装设计可回收再生，长期目标是100%包装材料可回收再生或可重复使用，并到2025年将原生塑料的使用量减少三分之一。张琪并不讳言，如此目标完成有着压力。

但他发现，“减碳减塑”本身，也能带来商业增量。

21世纪经济报道记者贺泓源云南普洱报道

雀巢各个板块都感受到了“可持续发展”压力。

该公司对相关目标有着明确时间表。从碳中和来看，雀巢提出，到2025年，实现减排20%；到2030年，实现减排50%；最迟到2050年，实现排放量净零。

在防治塑料污染端，该公司承诺，到2025年实现95%以上的包装设计可回收再生，长期目标是100%包装材料可回收再生或可重复使用，并到2025年将原生塑料的使用量减少三分之一。

值得注意的是，上述种种目标，为硬性要求，实现程度与全球高管业绩直接挂钩。压力一层层倒逼，从全球总部到大中华区，再具体到每一个项目。

另一头，可持续也是需要成本的。雀巢希望，每一笔“减碳”能够精打细算，实现商业上的可持续。

当下，该公司正在做一种新尝试，让“低碳”成为生产力。这一方面体现在，对生产成本的降低，更体现在，“减碳”成为营销新增量。

5月22日，雀巢联合阿里巴巴在云南普洱启动“88减碳日”。该活动期间，雀巢发起了云南咖啡产地溯源直播，线上线下联动，将咖啡种植、烘焙、生产等过程，展现给咖啡爱好者，并展示雀巢产品的减塑低碳行动。

同时，雀巢还向消费者放送“绿色赠品和礼盒”。减碳日期间，消费者通过手机淘宝搜索“雀巢88减碳日”即可参与到减碳互动当中。活动当日，雀巢也在当地开始新一轮的荫蔽树种植。

本次雀巢咖啡30款产品凭借减塑行动进入阿里巴巴88碳账户，其中包括雀巢醇品咖啡、雀巢金牌馆藏咖啡、雀巢即饮咖啡丝滑拿铁等产品，涉及包装可回收再生设计与原生塑料使用减量等可持续包装行动。

客观上，如此活动背后有着营销诉求。

“提升销量是一方面，更重要是（影响）消费者心智，对最长远的销售提高是有帮助的。各个BU反馈来看，只要做了消费者互动活动，消费者对品牌的认知度、信任度、喜爱度都会增加。”雀巢大中华大区可持续发展总监张琦说。

对于雀巢ESG策略的商业可持续性相关问题，在云南普洱，21世纪经济报道记者与张琪相约对话。

《21世纪》：普洱荫蔽树种植项目是雀巢再生农业板块重要一环，从整体ESG规划来看，该板块处于何种位置？

张琪：可持续涉及范围很广，每年公司都有气候风险评估，同时每两年进行回溯，实质性分析，把近两年来的可持续议题进行排序，比如说生物多样性、农业、水、包装等。毫无疑问，气候变化、可持续采购、再生农业、塑料包装这些都是重点领域。

雀巢的净零排放路线图提出了“八大行动”，第一个是农业原材料的可持续采购，因为整个排放的70%都是从农业原材料来的，这70%当中又有一半跟奶制品相关。只要这个产品是奶制品前端，牛养殖产生的排放就更多。非奶这块，包括咖啡、谷物、森林等。还有一章是专门讲产品转型，产品本身就是低碳的。

第二是怎么在现有的前提下优化配方，比如说原先是一个高排放的原料改成低排放的原料。第三是包装，第四是生产，第五是物流，第六是基于自然的解决方案，像种树、森林正效，第七是碳中和品牌，第八是促进合作。在整个路线图里是“八大行动”，方方面面都有侧重，但是毫无疑问农业可以说是重中之重。再生农业是实现净零碳排放的非常主要的抓手。

《21世纪》：大中华大区在再生农业板块成本是否有测算过？

张琪：毫无疑问，这个成本不光是做再生农业，所有做的可持续都需要投资。作为一个负责任的公司，我们把它当成投资，而不是当成成本。从长远来讲，不做这个投资，到30年以后，50年以后，能源原材料都拿不到就没有生意可做，所以这个投资是值得。

从总部来讲，每年不光要求做到指标，会想方设法在一定程度上从资金、技术支持方面。集团会有预算。比如说明年想做什么，今年各个市场报预算，当然也不能不惜一切代价，我们做任何都是在商言商，也不能因为做可持续赔钱，这不行。

有一个计算方法，鼓励做，同时有一个计算方式，比如说每减少1吨二氧化碳花的钱是多少，集团是根据过往的经验和业界的规律设定一个范围内，在这个范围内批预算。

《21世纪》：预算标准是什么？

张琪：集团会有一个推荐值。在市场上寻找项目，做预算，在这个预算范围内我们去申请都是能批到的，如果超过预算了，总部就会问你，做这个项目为什么预算会这么高？会商量。

如果这个项目非常好，非常具有前瞻性也不是不可以考虑。做可持续，很多时候短期是增加成本的，所以作为一个负责任的公司我们愿意做投入，而且这个投入不能转嫁到消费者，完全是公司自己投入。

另一方面，成本高是因为先进的技术不能量产，所以我们正在积极做的事情是刚才说的“八大行动”中的第八个行动，尽可能找合作伙伴，甚至有时候跟政府合作，有时候跟NGO合作，有的时候跟其他公司一起合作，大家一起做，规模越来越大，成本就会越来越低。所以从长远来看，只要号召大家都参与到可持续征程中来，后续成本肯定会越来越低，但是前面肯定得有人牵头。

《21世纪》：近年可持续项目预算走势？

张琪：基于项目，没有一个数说整体是多少。只要在集团预算范围内去申请预算基本上就可以批。

《21世纪》：可持续项目对成本影响如何？

张琪：还要基于技术，都不一样，没有标准。尽可能以成本更低的方式来做，尽可能找合作伙伴大家一起做来分摊成本。有很多时候可持续也不光是增加成本，有时候是降低成本，比如说节能减排，能耗降低了就省钱，减少原生塑料的使用也是减少原材料的使用，这是在省钱。新的技术使用短期内会增加成本，以后规模化以后会逐渐降下来，有时候做可持续（项目）本身也在节省费用。

另外，从管理层来讲，也倒逼着在其他方面想办法节约费用。作为一个企业来讲，花钱的地方很多，所有的地方钱都花在刀刃上也不一定，企业里有时浪费是很多的。十年前我们就启动了相关项目，识别所有的浪费在哪里，怎么样能减轻费用。往往可持续需要费用，那没问题，你要在其他方面做得更优化一些，你把这个钱拿过来可以投入到可持续上。

《21世纪》：正如你所言，可持续项目涉及公司很多环节。各部门如何沟通？

张琪：可持续不是一个部门决定的，涉及到可持续的架构。我所在部门相当于协调引领，真正做这个事情，真正决策机构不是我这个部门，而是可持续委员会。我们这个委员会是CEO担任主席。

《21世纪》：委员会主席是全球CEO还是大中华区？

张琪：大中华大区。整个委员会下面有三个任务小组，大家一起群力群策，有哪些项目报到了委员会，最后是委员会批准，所以大家都会平衡，把可持续真正当成公司战略去执行，做还是不做，委员会来决定。

《21世纪》：能否举例说明雀巢可持续项目如何运转？

张琪：雀巢有个承诺，减少1/3原生塑料的使用。公司从上到下每一个品牌的负责人，大家都要去想，包装团队的人负责不同品类的人，大家坐在一起，这几款产品，我是一个品类经理，我管着10款产品，都有哪些机会，一个一个去分析，包装的专家和品类经理坐在一起，看看这个瓶子减瓶重，或者把标签换成可回收再生材料，这个方法有了，大家就去找解决方案。

《21世纪》：所以根本推动力来自对每一级负责人的考核？

张琦：可以这么理解。集团既然有减碳、减塑的目标，CEO就会要求，每个BU都得想办法解决。品牌负责人，加上技术负责人就得坐下来研究。

《21世纪》：可持续项目在考核中处于何种地位？

张琦：其实它是既要又要还要。你既然想做Leader，不可能完全光看成本，光挣钱，不考虑可持续，也不能光考虑可持续，不挣钱了，都不行。作为品牌的负责人来讲，业务负责人来讲，既要保证业务的盈利，又要在这个基础上怎么减少运营的成本，怎么把可持续的东西融入进去。从现在开始对业务负责人的要求越来越高了，当然这些职能部门、包装部门、农业部门的任务是识别出各种方案，去和各个业务部门探讨，这个方案影不影响你的业务？这个业务既能盈利，又能带来消费者的好感，又把可持续目标实现了。

《21世纪》：哪几个可持续项目享受到纳入高管考核待遇？

张琦：一个是减碳，一个是减少原生塑料使用。

《21世纪》：我们注意到，雀巢似乎在把可持续项目纳入到营销范围。是有这种趋势吗？

张琦：在2022年初，大家意识到这个问题，大家都在做可持续，怎么让消费者参与？其实大中华大区在全球做得都是挺好的，我们老板两个月前还特意给全球总部报告了一次我们在引领消费者这方面（成绩）。我们中国确实做得还是很领先的。因为两年前大家就意识到不能光自己做事情，得真正让消费者也加入到这个里面。

《21世纪》：是什么样的契机会意识到可持续项目能带来增量？

张琦：好像是自然而然就想到这个事情。可能大家先想怎么宣传这个事情，后来通过咖啡的例子，发现消费者很感兴趣。销量是一方面，更重要是消费者心智，销量要看，但是更重要的是消费者心智，对最长远的销售提高是有帮助的。

各个BU反馈回来以后发现，只要做了消费者互动活动，消费者对品牌的认知度、信任度、喜爱度都会增加。2021年、2022年，我们两年前就开始意识到这个问题。

具体到可持续发展委员会，会有三个工作组，一个工作组是实现公司的承诺，就是怎么减碳，怎么减塑，这个主要是由职能部门牵头，比如包装部门、农业部门；第二个就是让加速可持续发展融入品牌建设；第三个工作组就是跟利益相关方一起扩大影响，包括员工、也包括外部的利益相关方，想方设法让员工成为可持续大使。

《21世纪》：什么时候出现如此架构的？

张琦：去年就有这个架构。每个BU指定一个代表，每月定期开会，大家把怎么跟消费者互动进行分享，受到启发以后就计划各自的，下个月再来反馈，就像滚雪球一样有更多的想法，选择跟自己特别相关的就去实施。

《21世纪》：对于每年的可持续目标完成有压力吗？

张琦：有压力，每年都有压力，因为集团2025年减排20%，2030年减排50%，不是那么容易做到的。可持续发展的承诺，很多时候并没有形成答案而是由目标倒着找方案。有了这个承诺，大家就会去找方法，你没有这个承诺，可能20年之后你都不去想这个事，就是因为集团有这个承诺，大家积极努力，推动了技术发展，就出来很多新鲜的东西，加速技术的进步。

《21世纪》：在可持续项目上，大中华区与全球完全同步吗？

张琦：原则上完全一样，但是具体做法给各个市场非常大的灵活性。有很多时候我们自己可以决策项目做不做。除非特别大的项目有限制，比如到多少钱以上的得到总部哪个级别去批，一般的都是自己大区自己就可以搞定。