作者｜桑明强

一直以来，美团都是一家值得研究的公司。相信很多人已经看过它今年的三季度财报——实现营收626.19亿元，同比增长28.2%，期内盈利12.17亿元，同比和环比实现扭亏为盈。尽管最近科技互联网行业整体上仍面临着不小挑战，但单从美团这份成绩单来看，多少给外界传递了一些信心。

电话会上，美团将背后的原因归结为“在‘零售+科技’的战略指引下，得益于在零售行业供需两端的持续探索和创新服务，本季度美团继续取得了稳健增长。”这句话其实包含两层意思：1、战略得当的情况下，美团的基本盘依然牢固，且充满韧性；2、零售新业务探索越做越深，且已经初现成果。

如果你留心美团近些年动作的话，不难发现，零售已经成为它的新关键词，最明显的例子是，现在的美团不仅可以送外卖，还可以送花、送药，甚至iPhone之类的数码产品。以至于有人认为，现在逛美团就能实现万物到家。

为什么这么说呢？

众所周知，起家于团购的美团，后因外卖起势，已经建立起世界顶级的即时配送网络，这代表着美团有着比较强的起手优势和履约能力。结合以上几点来看的话，现阶段美团提出的“零售+科技”战略就很好理解了。

按照美团做零售的逻辑，“即时”和“零售”是两个比较重要的关键词，这像极了当初从折扣店起家、最后变成超级卖场的沃尔玛，之所以能和“电商之王”亚马逊抗衡的重要原因之一，就是因为它建立起了高效的配送网络。不同的是，美团要比沃尔玛更加“灵活”。

如果我们把每一个消费者理解为一个网络节点，那么毫无疑问，他们在美团上的行动半径被扩大很多，用户通过即时零售下单，同样半小时左右拿到商品，但美团即时零售平台链接的是附近10公里内、几乎所有的中大型超市，也就是说，“沃尔玛里能买到的，美团能买到，沃尔玛里买不到，美团也可以买到”。

这是一个很有趣的转变，这篇文章我们来好好聊一聊。

在开始聊美团做零售这件事前，我们先来拆解沃尔玛这家公司。在一些人眼里，沃尔玛之所以能突破规模不经济的魔咒，秘密就在于山姆·沃尔顿先生在30年前总结的：它能不断满足顾客的需求。那么问题来了，怎么去鉴别顾客的真伪需求呢？

每个零售业的操盘者都知道，零售就是无数个细节堆砌而成，即便身处在移动互联网浪潮的当下，这条法则依然受用。因为从本质上来说，今天的互联网对包括零售在内的传统产业的冲击，还远远没有达到颠覆程度，更多的是在工具意义上，找到提升传统行业效率的有效契合点。

这是一件值得深思的事，在山姆·沃尔顿写《富甲美国》这本书时，就曾经提过一个有趣的观点——“即便现在的沃尔玛已经是一个覆盖全美的超级零售巨无霸，但一名精明能干的五金店主，照样能把我们打得落花流水。”究其原因，是因为他们更懂得，如何在对的时间点卖给消费者对的东西。

“对的时间”和“对的东西”两种商业模式，已经在中国遍地开花，两者综合起来做得比较类似的就是电商，它是近年来对消费习惯改变最大的业态，也造就了中国独一无二的物流体系。但有一点，电商和零售的结合，国内虽有先河，但苦于“最后一公里”难题，一直悬而未决。

究其原因，是因为国内电商和传统商超是两条截然不同的路径，前者是流量逻辑，后者是效率至上。因此，电商玩家们往往会把追求流量放在首位，更多用户、更多商家，然后通过广告位变现，反观传统商超，他们追求的是效率，更低价格、更好服务，然后为本地居民提供物美价廉的差异化服务。

早在七、八年前，国内有大佬曾这样预言过零售行业，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出来，并传送到家，否则零售商存在的意义，就是不断提高效率，降低中间环节的费用，让利消费者。放在过去，这两条路径很难有交集，但眼下，交汇处恰恰就是美团做零售的核心逻辑。

那么，美团是如何做到二者兼得的呢？答案很简单，就是前文提到的“美团有着比较强的履约能力”。

拿现在的美团来说，它在零售业务上主攻战略方向有两个：第一是通过对即时物流体系的建设、智慧仓储分拣等，提高履约效率的同时，也降低了最后三公里履约成本；第二是深入供应链上游，通过农鲜直采、全国集采和自有品牌建设，供应链自主可控的同时，也能实时优化迭代，最终让利给消费者。

这是一件相当难且有商业前景的事情，前者目标是“更快更稳”，后者目标是“物美价廉”，两者结合，其实就是早前新零售概念的最终愿景，罗马并非一日建成，门槛高的同时也意味着这是一门长期性的生意。但放眼望去，这件事也的的确确适合现在的美团去做。

美团不做电商，要做的是面向消费者更灵活的零售，为什么这么讲？我们其实可以从它今年三季度报中透露的信息，一窥端倪。

“财报显示，本季度美团研发投入增至约54亿元。”那么问题来了，这些钱都花哪去了？

新眸在查阅财报后发现，这些研发投入主要分流去了两个方向：1、用于生活服务和实体零售行业的数字化转型；2、用于自动配送领域的场景和工具创新。比如在无人机配送场景上，今年第五届进博会上，美团无人机就曾和仲量联行达成“战略合作意向协议”，这也是行业内首个面向商办楼宇集群场景的无人机配送合作项目。

再比如美团零售的智能仓内机器人，它是美团明日达超市仓储物流技术不断升级的产物。最早从仓库分拣业务场景入手，现在已经相继完成了智能冻品分拣到线、智能双层分拣到团、AMR（自主移动机器人）等技术落地。某种程度上来说，现在的美团智能仓还在进化的路上，对内可以起到提作业效率、提高仓库的利用率的作用，对外通过应用落地，从而反驱仓储机器人行业的发展。

讲到这里，你可能才能体会到美团奉行“零售+科技”战略的真正精髓所在。

正如我们之前谈到的，零售是一门精细的生意，如果要改进、或者说塑造一个新的零售业态，更是难上加难，长时间、高水平的投入是必不可少的环节。而且，和人们常识相违悖的是，零售利润率并没有我们想象中高，在平台规模没有起来前，加上客户为中心理念，零售的利润空间几乎可以用很低来形容。

既然事情很难，利润又这么薄，为什么美团还要继续做呢？

这里就要回到规模和科技上来看了。早在上世纪70年代，沃尔玛就建立起物流管理信息系统，目前在全美拥有超过60个配送中心，如今的沃尔玛通过采用射频技术和全球定位系统，更是将商品、汽车、供应商、商场连成一个庞大的物联网，这么做的好处是，极大地提高了运转效率。也就是说，沃尔玛的盈利法则有两点：1、规模效益摊平边际成本；2、数字工具的介入。

这套逻辑放在美团身上也同样适用，即时零售是高频和刚需，而且是个大市场，这点毋庸置疑。另外一点，基于覆盖全国2800多个市区县的即时物流体系、智能调度系统，以及无人机、自动配送车等科技应用，美团即时零售的盈利空间正在慢慢改善，三季度财报就是最好的例子，而且，随着供应链和配送方式的逐年优化，这种优势会越来越凸显。

就像一开始我们谈到的，美团是一家极具研究价值的标的，早期从“千团大战”中脱颖而出，就能看到它的韧性基因。但很多时候，囿于人们先入为主的认知理念，很容易忽略它的一些内在改变，比如无人机配送，单看这个动作，你很难搞懂它的商业逻辑，现在的创新也是如此，大都是由一个个微创新组合而成，动辄大转舵只能说明前期战略误判。

尤其对于美团这类公司来说，它的业务复杂度，并不是三言两语就能讲清楚的。所以，某种程度上来说，与其说美团切入零售业务，倒不如说是用户价值驱动了它的业务探索；与其说美团未来会成为一家怎样的公司，倒不如由点及面、整体看待它现在的业务逻辑，但可以肯定的是，现在的美团与实体零售的关系密不可分。

即时零售看似很简单，但其实是个非常有讲究的技术活，而且，和其它行业相比，它一直在发生变化，几乎可以用日新月异来形容，一家真正的成熟的公司，或者说一套真正行之有效的方法论和模式，一定是经过行业兴衰和经济周期的考验，才能得到验证。摸着“超市”过河的美团，其实给国内零售行业创造了一个很好的参考样本，告诉我们，粗放的增长时代已经过去，用科技力量精耕细作的大幕才刚刚拉开。