1月8日，立邦涂料控股株式会社（Nippon Paint Holdings，以下简称“立邦涂料”）披露了2024年投资者关系日立时集团（NIPSEA Group）品牌战略问答总结。
Q：请谈谈中国一二线城市和三至六线城市的商业环境和贵公司的经营方式有何不同。
A：我们在一、二线城市非常有优势，而且分布广泛；目前一、二线城市占我们销售额的80%左右。我们认为三至六线城市有很大的增长潜力，目前占我们销售额的20%，而且增长非常迅速。
我们知道，在3-6线城市，我们需要采取更加本地化的方法，提供更有针对性和差异化的产品，与当地不同的竞争对手展开竞争。在过去的三年里，随着我们转向3-6线城市，我们开始实施结构化和有组织的运营。
此外，凤凰城的一些经销商和合作伙伴过去实际上是当地的竞争对手。现在，他们已投入大量资源，并为我们提供分销渠道。他们正在利用我们的品牌和产品技术，增强我们在市场上的成本竞争力。我们正在共同寻求和开发市场机会。
Q：我们想了解一下三至六线城市新建和翻新项目的市场规模（TAM）。据我所知，当地的竞争对手在这一领域非常强大。为了进一步加强分销渠道和品牌知名度，你们将采取哪些措施？
你们将如何关注涂料销售渠道，包括独家经销商、多品牌店、家居店和室内装饰店？在中国，与其他国家不同，DIY 并不是真正意义上的DIY，它更类似于B2B。对于涂料商而言，你们将如何提高涂料品牌的认知度？我想业主并不是最终的决策者。如果可能的话，请详细说明针对一、二线城市和三至六线城市的品牌战略。
A：立邦涂料在所有层级、所有年龄段、所有产品和价格方面的心智首选率都达到了51%，这表明我们正在巩固优势。正如你所指出的，像立邦漆这样的外国品牌和国际品牌在中国的传统优势一直是在大城市，但立邦与其他国际竞争对手的不同之处在于，我们在所有这些价格、城市和产品领域都拥有“心目中的首选品牌”意识。当我们决定把重心从传统的一二线城市转移出去时，我们会带来很大的力量，因为立邦品牌在全中国都得到了认可。
当我们走出去时，重要的不仅是提升品牌，还要建立分销渠道。在三至六线城市取胜的关键在于继续通过广告和外联活动以及色彩领导力来保持强大的品牌知名度。建立分销网络，不仅要在当地增加人手，还要让当地合作伙伴与我们并肩作战，以迅速提高上市速度和渗透率，同时确保我们拥有合适价位的产品组合，并能在略有不同的当地市场竞争。
我们专门介绍了针对三至六级城市的产品。这些产品专门针对农村地区，旨在将农村房产改造成美丽家园。通过推出这些产品，我们与当地的竞争对手展开了激烈的竞争。
我想强调的关键一点是，尽管我们把中国视为一个市场，但我们认识到中国市场实际上是非常多样化的。通过我们的理解和洞察能力，我们能够针对每个市场制定自己的战略，而不是采取笼统的全国性战略。
这些战略正在稳步取得成效。目前，一、二线城市占我们销售额的80%，其余20%来自销售额增长迅速的三、六线城市。虽然中国市场仍处于复苏阶段，也有观点认为中国市场仍然低迷，但我们对中国市场的未来保持冷静。我们认为，房地产市场将首先在一、二线城市复苏，三至六线城市的复苏可能会稍晚一些。因此，我们将继续努力在产品开发、与合作公司建立关系以及加强团队建设等方面站稳脚跟，我们期望在三至六线城市市场真正复苏时，能够实现比目前更高的增长速度。
Q：您已经介绍了您在中国市场的优势和创新，那么您是如何管理营销、创新和品牌战略方面的成本，以增强您作为市场领导者的优势的？正如2024年9月的月度情况所反映的那样，我们认为有些时候需要根据销售情况来管理营销成本，但你们如何确定何时决定营销支出的金额？可能会有长期的营销活动，但立时集团和多乐士集团是根据什么标准来加速这一进程的？贵公司拥有一支优秀的管理团队，但作为投资者，我想请问贵公司在决定营销支出时有什么明确的标准。
A：当你看到我关于接触新客户、参加展会和接触新的利益相关者的图表时，你可能会担心我们的营销费用会超速增长。其实对我们来说，重要的是我们对市场的信心，以及从过去三年在中国和竞争对手身上学到的经验。在过去的三四年里，大型全国性房地产开发商已经开始向不同的细分市场转移。一些传统上在房地产领域实力雄厚的竞争对手已转向短期增长明显的商业领域。
B2C市场的价格竞争激烈，这引起了我们投资者的担忧。在竞争激烈的市场中，成本可能会因营销预算的增加而提高，也可能会通过降价来获得市场份额。这就是当今中国的现实。
立邦中国注重保持成本竞争力。我们的强项是零售乳胶漆，占我们业务的近50%，并保持两位数的高利润率。然而，由于产品结构的变化，包括低价产品的增加，我们的整体利润率逐季下降。此外，我们的产品结构也发生了变化，因为一些供应商现在希望我们提供原材料。这导致来自非涂料产品的成品和半成品的贸易收入增加。
此外，我们业务中的非装饰性涂料部分，如腻子粉、瓷砖胶、美缝剂等其他基辅材，也在不断增长，进一步改变了涂料/非涂料产品的组合。尽管出现了这些变化，但我们仍然充满信心，专注于利润丰厚的乳胶漆零售业务，该业务的利润率同比没有变化。
我们通过保持其他业务领域的成本效率，确保品牌投资的合理组合。这包括控制配方成本、以最优惠的价格购买原材料、优化物流效率以及控制SG&A等。成本效率是多方面的，品牌建设和营销只占整个成本结构的2%至3%。
Q：在你们的涂料业务中，特别是立时集团被认为管理得非常好，盈利能力很强。鉴于当前经营环境中的各种风险因素，贵公司正在采取哪些措施来加强抗风险能力、降低成本和提高效率？我们还想了解立时集团内部是否有业务重组或结构改革的计划或可能性。
A：早些时候，我曾讨论过一张图表，它显示了过去三年中立邦中国和立邦中国以外地区在营业利润和利润率方面的复合增长率。从2021年到2023年，全球都受到疫情的困扰，在中国，尤其是零疫情政策给每个人都带来了极大的压力。在此背景下，我们面临着供应链中断、乌克兰和中东冲突的影响以及原材料价格波动等风险，这些都是我们必须应对的。
我们认为，降低风险没有放之四海而皆准的方法。这符合立时集团和立邦涂料集团的管理战略。我们认真听取当地高素质管理团队的意见，为他们提供集团支持，同时给予他们自主权和独立性。这种权力下放的方法有助于降低风险，确保不会因为某项业务而影响整个集团。
即使在新的合作伙伴公司中，这种风险管理方法也是根深蒂固的。正如多乐士集团董事总经理兼首席执行官Patrick Houlihan先生提到的，当我们引入新团队时，他们会很快适应并取得进步。我们的唯一使命是MSV（股东价值最大化），专注于创造利润和股东价值。
我们认识到潜在的全球不连续性，如技术和贸易脱钩，这在一定程度上已经发生。我们的结构能够抵御这些挑战。例如，立邦中国和立时集团内的马来西亚集团在运营上截然不同，包括独立的IT系统和不同的利益相关者互动方式。这种结构为我们应对可能出现的脱钩情况做好了准备。
在结构转型方面，我们不断变化，灵活应对。例如，三年前，我们决定出售印度和欧洲的汽车业务，因为我们认为这些业务会给立邦涂料集团带来风险。两年后，我们决定回购印度业务，因为它符合我们的标准。对于欧洲汽车业务，我们仍持观望态度，但通过现有关系，我们与欧洲汽车制造商保持着联系。我们在不断调整，用我们的标准来衡量我们是否符合MSV的理念。
Q：建筑材料和涂料之间的融合在加速，在过去的5到10年间发生了什么？以前，建筑材料和涂料是不同的类别，有不同的竞争者，而现在，我们认为同一类别内的整合和竞争日益加剧。这些变化背后的驱动力是什么？
请您谈谈印度市场的竞争环境。在印度，建筑涂料市场已经出现了一些新的进入者，该市场主要由来自不同行业的本地制造商主导，但中国或马来西亚将来是否也会出现类似的情况？如果不会，进入市场的障碍是什么？
A：关于涂料和建筑化学品（CC）的整合，传统上这两个行业是分开的，竞争对手也不同，但在过去的5到10年里，涂料行业的公司进入了建筑化学品行业，反之亦然。例如，在印度，一些在密封剂、粘合剂和建筑化学品领域实力雄厚的公司现在也开始进入涂料领域。同样，在中国，一家以生产防水材料闻名的公司也进入了涂料行业。
立邦涂料集团甚至在五年前也考虑过“涂料++”的方法，后来推出了“资产装配商”战略，以拓展更广泛的业务领域。这一战略充分利用了我们在涂料领域的专业知识，并利用了两个领域共同的化学、分销渠道和市场洞察力。多乐士集团（DuluxGroup）的加入进一步增强了我们的实力，尤其是其强大的SAF分部和Selley's品牌。
我们还扩大了在中国和马来西亚的实力。在马来西亚，我们收购了Vital Technical 公司，并建立了干混砂浆和腻子粉业务。“涂料++”战略立足于我们现有的优势，同时降低了风险。
五年前，当我们首次考虑“涂料++”战略时，我们认为SAF领域特别有吸引力，于是我们改变了方向，要求集团公司在收购多乐士集团后，把重点放在SAF的增长上。立时集团对其进行了整合，促进了中国的产能发展。在马来西亚，继收购SAF领域的Vital Technical公司之后，又收购了CMI公司，从而创建了干混砂浆和腻子粉业务。
“涂料++”被视为风险较低的战略，因为充分利用了我们在化学、分销渠道和多乐士集团支持方面的优势。虽然我们确实考虑过进一步拓展建筑化学品业务，但这需要稍微偏离我们的核心化学和渠道。例如，在中国，我们利用现有的分销渠道，在涂料业务之外发展建筑化学品业务。但是，一些涂料经销商难以适应，因此我们建立了专门的细分经销商，专门从事粘合剂和防水等领域的业务。这种多样化的经营方式增加了我们的市场准入机会。
总之，涂料和建筑化学品在很大程度上正在走向一体化，我们正在学习并投资于收购和市场建设举措。
关于印度市场的竞争环境，2024年有两三家领先公司进入有组织的市场。预计竞争将更加激烈，但由于立时集团在印度的业务规模还很小，因此对我们的影响不大。如果中国或马来西亚出现类似情况，影响就会不同。在中国，市场正在整合，传统的客户群正在发生变化，因此没有涂料行业运营经验的新进入者不太可能取得成功。预计竞争将来自市场份额不断扩大的中国本土公司。在马来西亚，新进入者的风险较低，这是因为集团内的九个不同国家和地区的动态各不相同。每个国家和地区都必须区别对待。
巴基斯坦就是一个非常积极的例子，我们于2006年进入巴基斯坦市场，最初专注于装饰行业，并取得了良好的增长。但如今，汽车行业已成为我们的主要增长领域。目前，我们占据了大约80%至85%的汽车零部件市场份额。之所以能取得这样的成功，是因为我们抓住了市场上一个主要合作伙伴解散后留下的巨大空白所带来的机遇。这种快速增长表明我们有能力抓住市场机遇。
在日本集团的大力支持下，我们在短短18个月内就将巴基斯坦的市场份额从15%左右提高到80%以上。如果同样的情况发生在我们公司，可能会引起人们的担忧。竞争对手是否会进入市场并获得大量市场份额？有可能，但我们准备坚决捍卫我们目前的地位，不会把市场份额拱手让给竞争对手。
Q：您如何看待贵公司在中国的BtoB业务？投资者对贵公司的BtoB业务的战略和业绩相当有信心，但在规模相对较大的BtoB领域，一些竞争对手已经退出了BtoB业务，如住房开发相关业务，这些业务主要面向工厂、学校和中小企业。贵公司在住房开发相关领域的战略是什么？我们还想问是否有复苏的迹象？
A：图表中展示了我们如何适应中国新的市场环境。正如您所问的，我们将公共部门和商业部门视为新的目标市场。在2020年之前，我们将大型房地产开发商视为主要客户。当时，这是一个充满活力的市场，也是我们需要竞争的领域。
从2020年开始，我们着手加强自身能力，抓住市场下滑带来的机遇。我们开始进行公共部门的研究，包括新区改造和新建工厂。在商业领域，我们致力于满足电子、食品加工和制药行业的特殊需求。每个行业都有独特的需求，我们正在构建满足这些需求的解决方案。
我们没有忽视这个巨大的市场，这让我们既受启发又感到惭愧。2020年以来的经济衰退让我们意识到了我们曾经忽视的机遇。正如我们在之前的简报材料中使用的几张图表所示，在过去三年中，我们在争取新客户方面取得了成果。
虽然我们的增长基数较低，但我们相信我们能够弥补大型房地产开发商市场的低迷。尽管主要面向大型房地产开发商的TUB业务大幅减少，但立邦中国的收入并未下降。我们通过其他收入来源抵消了这一影响。我们预计，通过这一战略转变，我们将有足够的时间在新的领域取得发展和成功。
Q：立时是否意识到作为外国品牌在中国的潜在风险？例如，贵公司被视为新加坡或日本品牌，而其主要本地竞争对手则完全是中国品牌。这种情况是否存在政治风险？贵公司是否已采取措施防范此类风险？贵公司是否将这种风险视为“黑天鹅”事件（一种几乎不可能事先预测，但一旦发生就会产生重大影响的事件）？我们了解贵公司的品牌实力，但我们希望了解您的观点。
A：自1992年进入中国以来，作为外国品牌的风险一直存在。现在很难说这种风险是高了还是低了。自1992年以来，我们在中国市场上一直使用中文名称“立邦”，而不是“日本涂料”。当消费者想到我们的品牌时，“立邦”就会出现在他们的脑海中。
我们非常努力地使自己成为一个国际品牌，而不仅仅是一个日本品牌。但是，这并不意味着我们放弃了日本公司的定位，在我们的汽车业务中，我们正在充分利用我们作为日本公司的定位。但是，我们不能完全忽视“黑天鹅”事件的可能性。
为了降低这种风险，我们将自己定位为一个与中国紧密相连的国际品牌。在最近举行的中国国际进口博览会（CIIE）上，我们的主题是“在中国，为中国”。我们展示了与中国合作伙伴合作开发的产品，这些产品通过全球专业知识得到了提升。其中一个例子是我们为解决中国城市空气质量问题而设计的光催化产品。这项技术是与两所中国大学共同开发的。
当光催化产品在中国国际进口博览会展台的显著位置展出时，反响强烈，许多地方政府官员表现出浓厚的兴趣。他们热衷于将样品带回家，以便考虑将其纳入当地政府的预算和政策。
当地政府官员特别感兴趣的是，虽然我们的业务遍及全球，但我们也在以本地化的方式专门为中国市场开发产品。他们赞赏我们了解中国的特殊需求，并以“在中国，为中国”为座右铭在当地生产所有产品。这种做法不仅体现了我们对中国市场的重视，也提高了我们作为当地发展项目合作伙伴的信誉和可信度。
我们希望通过开发和生产符合当地要求的产品，并与当地政府合作，降低潜在的地缘政治风险，巩固我们作为中国经济增长和创新重要贡献者的地位。这种做法引起了当地政府官员的共鸣，他们参观了我们的展台，并表示有兴趣将我们的创新产品纳入他们的预算。他们对一家国际公司与中国密切合作，专门为中国市场开发产品表示赞赏。通过关注中国的特殊需求并在当地生产，我们的目标是降低“黑天鹅”事件的潜在风险。
Q：最近宣布收购AOC的目的是为了减少对中国市场的依赖，这一理解是否正确？
A：中国市场仍具有增长潜力，我们可能会减少中国市场的折扣。我们的这种预期是否合理，可能因具体情况而异。
在履行了对利益相关者的义务后，最大限度地提高公司的剩余价值，我们在中国的业务对我们的每股收益产生了积极影响。此外，我们预计AOC交易也会带来积极影响。我们的战略，尤其是投资组合管理方面的战略，只关注MSV，无论这些业务是否能在短期和长期立即促进我们的每股收益增长。在现金管理方面，我们的中国业务为现金生成和每股收益增长做出了重大贡献。他们还在为在中国的扩张努力自筹资金。这表明我们在中国的业务非常稳健。我们正在不断寻找其他管理良好的业务，以积极影响我们的每股收益增长。
我们的主要关注点不是地域扩张或成为某个特定地区的第一，而是我们能够实现多少每股收益增长。我们希望我们的努力能够最终缓解目前中国市场的折扣，从而带来更加积极的前景。尽管目前面临挑战，但我们相信，随着中国市场的回暖，公司的整体业务会有所改善。即使在目前的条件下，我们的中国业务也表现良好，预计中期表现会更好。
我想让大家明白，MSV在追求EPS最大化的同时，也在追求PER最大化。正如一开始提到的，我们认为资本市场对我们的看法与立邦涂料集团业务的实际情况之间存在差距。我们增加另一项有价值的资产AOC，目的不是为了降低对中国业务的依赖，而是为了提高整体盈利能力。我们的并购战略可能会更加侧重于非中国资产，这可能会导致我们在中国的风险被稀释。但是，我们的首要目标仍然是提高盈利能力，即MSV。
需要说明的是，我们致力于在中国实现持续增长，但我们的重点是整体业务。我敦促分析师和投资者在评估我们的战略时，采用更广阔的视角。解决有关中国的问题固然重要，但同样重要的是要认识到我们的使命，即成为最终使股东受益的每股收益复合机。（涂界）
