行之力则知愈进，知之深则行愈达。国家三级公立医院绩效考核实施6年来，在明确功能定位、持续提升内涵、不断优化结构等方面发挥了“指挥棒”的重要作用，也逐渐引导医院管理者用数据说话、用数据分析、用数据决策。
12月28日，由健康报社、《中国卫生》杂志社、上海申康医院发展中心联合主办的2024公立医院绩效考核思“考”汇会议在上海召开。国家卫生健康委医疗管理服务指导中心主任翟晓辉出席会议，并介绍公立医院绩效考核相关工作。就“国考”话题，与会嘉宾深入回顾过往的经验与成就，分析当前的形势与挑战，期盼未来的优化与调整。
会议致辞环节和主题发言环节分别由上海申康医院发展中心党委书记赵丹丹、上海交通大学医学院附属瑞金医院党委书记瞿介明主持。
上海申康医院发展中心
党委书记赵丹丹
上海交通大学医学院附属
瑞金医院党委书记瞿介明
上海申康医院发展中心
主任王兴鹏
国家三级公立医院绩效考核自2019年实施以来，就像一座桥梁，把人民需要、政府政策有效传递给公立医院，引导医院坚持公益性质，加强内涵建设，找到高质量发展的着力点，实现“三个转变”“三个提高”。
上海申康医院发展中心的绩效管理呈现三个特点。一是重在“以人民健康为中心”。按照公立医院改革方向与内在运营规律，构建起以公益性为核心、注重运行绩效的指标体系，并将结果作为院长年度绩效奖惩、选拔任用、评优评先的重要依据，抓住了医院发展的“牛鼻子”。在全面落实“国考”指标的同时，不断深化完善考核指标体系，保持上海特色，“聚焦疑难杂症、聚焦前沿技术、聚焦科技创新”，落实分级诊疗，持续推进科技创新，引导医院更好地为患者提供优质医疗服务，加快培育新质生产力。
二是重在“质量先行”。申康中心建立基于大数据的市级医院专科能力评价体系，从临床服务能力、技术水平、医疗质量和发展能力4个维度，全景式客观评价市级医院各临床专科的服务力和创新发展力，引导市级医院瞄准最高标准、最好水平，科学精准寻标对标，进一步增优势、补短板，加快推进学科均衡充分发展，提高临床专科服务能力和质量安全水平，更好服务于医院高质量发展和健康中国建设。
三是重在“与时俱进”。当前，公立医院发展面临前所未有的外部不确定性和内部竞争压力。公立医院绩效考核相关工作也面临着全新的发展思路和进一步调整深化的行业需要。因此，绩效考核与管理要更加注重全方位、精细化的综合分析；更加注重数智驱动，强化日常管理的实时监测和分析提示；更加注重管理促进，强化全过程管理和细节管理，形成管理闭环，提升精益化管理水平。
上海申康医院发展中心
副主任赵蓉
近年来，上海申康医院发展中心瞄准高质量、创新型、智慧化的现代化高水平医院建设目标，创新构建基于医疗大数据的多层次综合绩效管理体系，全面应用于上海市级医院管理实践，全方位引导市级医院高质量发展。
整体构架，强化全方位引导。自2006年起，申康中心开始探索设计院长绩效考核体系，此后不断优化绩效管理的方法、模式、机制，丰富管理实践。
多层次评价，为不同医院管理者提供分层管理工具。在机构层面，开展院长绩效考核，为医院领导者提供管理标杆。紧扣上海市委、市政府对市级医院“三个聚焦”和落实“国考”导向的新要求，不断优化完善院长绩效考核方案。在专科层面，创新开展临床专科能力评价，为医院科主任和学科建设管理者提供专科建设引导方向。在病种层面，构建病种绩效评价体系，为临床医生提供病种层面的精细化管理工具。在人员层面，持续优化医院内部绩效考核和薪酬分配，调动和保持医务人员积极性。
同时建立多部门协同机制，促进绩效分析与管理融合。从开展综合绩效管理以来，我们体会到，不管是指标体系的科学性还是专业性，以及绩效管理赋能临床能力提升的应用性，都需要依靠专家力量，而且需要全面推进数字化转型，持续夯实数据治理基础，推进绩效管理评价和引导促进的全景、全链、全维的科学应用。下一步，申康中心将与各市级医院立足于功能定位，坚持公益性导向，锚定公立医院高质量发展，进一步发挥好绩效管理效能。
北京协和医院
院长、党委副书记张抒扬
北京协和医院充分发挥国家级龙头医院引领、示范、辐射、带动作用，以建设中国特色世界一流为目标，全面推进具有协和特色的“一院多区全网络”布局，努力在推动优质医疗资源扩容下沉和区域均衡布局中有新探索、新担当、新作为。
主动融入国家重大发展战略，在粤港澳大湾区建设中体现协和担当。2002年，协和医院与澳门仁伯爵医院及澳门特别行政区卫生局先后三次签订协议，开启长达20年的合作，为协和医院澳门医学中心建设奠定了合作基础。作为澳门重大民生工程，离岛医疗综合体北京协和医院澳门医学中心今年9月16日正式运行。协和医院从2020年起受邀成为合作伙伴，围绕“大病不出澳”的目标，聚焦立足大湾区、辐射东南亚、建设国际一流医学中心的定位，源源不断输出协和品牌、人才和管理经验，持续推动“协和品质”与“湾区标准”深度融合，同时用心培养当地医疗人才，建设设施一流、理念一流的国际医疗中心、健康管理中心，助力澳门产业适度多元化发展。协和医院始终坚持开放包容、美美与共，把协和品牌与澳门背靠祖国、联通世界的独特优势紧密结合，坚守“一国之本”，善用“两制之利”，全力书写“一国两制”下医疗卫生健康领域创新实践新篇章。
服务国家大局，构建优质医疗资源扩充下沉的“协和模式”。一是与贵州省实施点对点合作，推进区域医疗中心建设，首创“以一院带全省”的跨区域帮扶合作模式。二是与福建省漳州市合作，建立跨区域医疗协同发展新机制，共建海峡两岸远程医疗协作中心。三是与河北省沧州市合作，通过创建专科共管病房、区域专科中心、双向转诊等，服务京津冀协同发展战略。四是持续多年医疗人才“组团式”援藏，业务骨干挂职援疆，对口支援内蒙古，变“输血”为“造血”，帮扶西部地区医疗卫生事业发展。五是织密协和特色紧密型医联体服务网，推进分级诊疗落实落地。六是以质控中心为抓手，建强各专科质控中心，推进医疗水平同质化。七是建好互联网医院，打通患者就医“最后一公里”。
复旦大学附属中山医院
院长周俭
中山医院开展国家医学中心建设工作，首要任务是围绕我国人群疾病谱相关的重大疾病防治问题开展“卡脖子”“临门一脚”核心技术攻关，推动医学产业发展，培养一批领军和高水平医学人才，推动一批临床研究成果转化，促进一批创新药品医疗器械临床试验和市场应用，形成一批符合我国人群疾病谱特点的重大疾病防治解决方案。目前，国家医学中心建设基本建设项目稳步推进，建有七大功能中心平台，集成科学技术资源，紧密联动。
建设上海国际医学科创中心，探索“医、学、研、产、政”合作孵化新方案，打造“医生—工程师—资本”联合创新最佳生态，以科技创新引领国家医学中心建设。以学科为基础，开展高水平的学科建设项目，聚焦特色学科探索发展。聚焦重点攻关方向持续产出优质成果，聚焦诊疗技术类、创新药物类、医疗器械类、医疗设备类四大类别，赋能新质生产力发展，特别是从“0”到“1”的知识创新，关键性、颠覆性高尖技术发展和战略性新兴产业发展。
在推进医疗资源均衡布局方面，中山医院持续促进优质医疗资源扩容下沉，扩大优质医疗资源辐射范围。建设和管理复旦中山厦门医院和上海市老年医学中心，创新建立“同质化”平移式管理模式。探索远程医疗服务模式，为基层医院提供多种价廉、实用的远程会诊软硬件选择，使患者在家门口就能享受中山医院优质的医疗服务。支援社区医疗卫生机构建设，夯实分级诊疗基础，开展号源直连，社区医生可直接为患者转诊预约中山医院所有类别门诊，开展慢性病网络管理，中山医院全科医学科和健康管理中心深入基层，帮助社区建立慢性病健康档案，推动基层医疗卫生机构服务能力提升。
山东省卫生健康委
副主任徐民
检查检验结果互认工作，既是国家政策要求，又是群众就医需求所在。山东省卫生健康委立足群众就医需求，在全省加快推进检查检验结果互认共享工作，推动从不能认、不易认、不愿认转变为方便认、快捷认、主动认、放心认。
一是政策支持。卫生健康行政部门牵头协调有关部门制定互认工作具体实施方案，组织制定互认项目清单和医疗机构清单，加强区域信息平台建设；医疗保障部门积极推进支付方式改革，合理确定医保基金预算总额，不因检查检验结果互认调减区域总额预算和单个医疗机构预算总额。
二是技术支撑。依托省全民健康信息平台、省便民惠民服务平台，建立山东省检验检查结果互认平台，实时显示每家机构互认情况，推动各级卫生健康行政部门实时掌握工作实际情况。
三是质量控制。检验检查结果互认的前提一定是质量，山东省完善临床检验、医学影像等专业省市县三级质控网络，建立室内质控、室间质评、随机抽查等方面的质量评价指标体系。
四是资源下沉。山东省卫生健康委一方面结合“万名医护下乡村”等活动，引导医护技人员按需下沉，通过技术指导、业务培训等方式提升检查检验质量；另一方面发挥医联体牵头单位指导作用，统一检测设备、检测标准、业务管理方式，将落后的检查检验设备全部更新为统一品牌设备，制定监督监管制度，定期监督各单位室内质控情况，保证检查检验结果的准确性。
五是系统推进。将推进检查检验结果互认共享工作纳入省委深化改革重点事项、省政府“开展群众看病就医不够便利专项整治”任务清单及全省卫生健康重点任务加力推进，与“医疗服务提质增效行动”同步部署、协同推进。
湖州市中心医院
党委书记马建明
近年来，湖州市中心医院以强基层、建高峰、促分级、共健康为主要目标，持续推进紧密型城市医疗集团发展。
坚持责权协同推进整合式改革。整合各类资源要素，转变建设理念、发展方式、组织体系、运行机制、服务模式。健全管理架构，实现医疗管理、运营管理、信息管理一体化建设。强化绩效考核，制定与“国考”各项指标相关联的紧密型城市医疗集团监测考核指标体系，制定集团院区年度目标考核方案，考核结果与干部选任、薪酬分配等挂钩。
坚持资源协同深化一体化管理。推行岗位聘用制和人事薪酬制度优化，成立集团卫生高级专业技术职务评聘委员会，高级职称评审工作统一由集团评聘，同时加强基层卫生人才培养。统一财务管理，通过信息化手段实现财务管理的有序推进。
坚持业务协同提供连续性服务。推进分级诊疗建设，集团牵头医院重点提升急危重症和疑难复杂疾病诊疗能力，二级医院重点提升常见病和慢性病诊疗能力，社区卫生服务中心重点提升基本医疗服务和基本公共卫生服务能力，实现强基提能，为下转患者提供优质化、便利化、连续性的医疗服务。
建设紧密型城市医疗集团，合是方向，整合区域医疗资源，提供连续性一体化医疗服务；变是前提，要变革思想理念，着力破除体制机制障碍；沉是路径，下沉管理、人才、技术等资源，落实分级诊疗制度；保是关键，要积极推进以健康为中心的医保支付方式改革；数是纽带，通过数字赋能，构建互联互通的智慧医疗集团。
东台市人民医院
党委书记杨爱兵
在探索紧密型县域医共体建设中，东台市人民医院承接头部三甲医院资源，通过信息化手段，实现了资源分配、业务整合、绩效考核的集成，建设成为一家没有围墙的三甲综合医院，把医共体成员单位都看成东台市人民医院的一个科室单元，初步形成责任+管理+服务+利益四个共同体。
注重思想统一，形成整合共识。对县医院来讲，在县域内一家独大，自己生存好、发展好当然没有问题。然而，面临新形势和新挑战，大家逐渐意识到“合则两利，分则彼此有害”，在建设紧密型县域医共体的方向上达成共识。
注重能力提升，提供技术支撑。通过打造人才团队体系，柔性引进京沪宁等地头部医院专家，同时引进培养本土人才；打造专科学科群体系，孵化培植重点专科；打造综合诊治体系，着重提升常见病多发病和部分疑难病例诊治能力。
同时更加注重数智赋能，推动资源下沉；注重医防融合，实现全程管理；注重考核引导，确保同向发力。紧密型县域医共体建设离不开当地党委政府和卫生健康委的支持，也离不开龙头医院的担当，更离不开基层医院的承接。医共体是一个载体，没有最好模式，只有因地制宜的实践。下一步，东台市人民医院医共体将推动基层能够小病善治、大病善识、重病善转、慢病善管、无病善防，推动医共体成员单位共同实现高质量发展，打造紧密型县域医共体建设东台样板。
健康报社
总经理闫丽新
公立医院绩效考核工作自2019年启动以来，从立柱架梁到发挥“指挥棒”作用，愈加受到全社会的关注。六年中，国家卫生健康委持续完善绩效考核体系，在保持考核指标相对稳定的前提下，根据党中央、国务院最新决策要求和卫生健康工作实际，不断优化指标，出台公立医院绩效考核手术目录管理办法，建立健全四级和微创手术目录动态调整机制，确保考核结果精准客观。在深化以公益性为导向的公立医院改革的“工具箱”中，公立医院绩效考核可以说是最具数据基础和政策引导力的有力工具。
作为全国公立医院绩效考核宣传项目承接单位，健康报社、《中国卫生》杂志社持续对绩效考核工作的政策文件进行解读，对最新进展跟踪报道，对典型做法挖掘推广，致力于发挥主流媒体的舆论引导作用，并积极运用座谈会、研讨会等方式，搭建有效的沟通和互动平台。未来，我们将继续发挥媒体优势，为公立医院绩效考核工作持续贡献媒体力量。
文：本刊记者杨金伟王祎然
审核：孔令敏陈飞
