气候变化是人类面临的最严峻挑战之一，对全球可持续发展构成了严重威胁。
气候治理最早可以追溯到1972年的联合国人类环境会议。1979年，第一次世界气候大会在瑞士日内瓦召开。1992年，《联合国气候变化框架公约》（UNFCCC）开放签署，并于1994年正式生效。在该公约的基础上，各缔约方于1997年通过了《京都议定书》，旨在通过限制温室气体排放来应对全球气候变化。
《京都议定书》作为人类历史上第一部具有法律约束力的国际减排文件，给社会各界都带来了一定的影响。那时，不少人开始关注到气候变化和新能源领域，天合光能股份有限公司（下称“天合光能”）董事长高纪凡就是其中之一。
高纪凡敏锐地发现了其中的商机，于1997年创办了天合光能。他带领团队从研发、制造到市场推广，一步步将天合光能打造成为中国光伏行业的领军企业。目前，公司主要业务涵盖光伏产品（光伏组件的研发、生产和销售）、光伏系统（电站业务及系统产品业务）以及智慧能源（光伏发电及运维、储能智能解决方案、智能微网及多能系统的开发和销售等）三大板块。
天合光能的全球化进程可以说是中国光伏企业走向海外的缩影。从最初的技术引进和产品出口，到如今的智慧能源解决方案提供商，天合光能不断探索和创新，逐步在激烈的国际竞争中占据领先地位。近五年来，天合光能的营业收入呈现阶梯式增长：2022年营业收入近乎达到2021年的两倍。2023年度，公司营业总收入已突破千亿，达到1133.92亿元，同比增长33.32%。
一、跟随海外市场需求共同成长
天合光能是紧密跟随海外市场对光伏产业的需求共同成长起来的。
公司最开始关注的是国内市场。但由于当时国内光伏行业发展依然不够成熟，公司就开始面向海外寻找机会。
20世纪90年代末，在《京都议定书》等国际协议的推动下，全球清洁能源需求不断增长，特别是在欧美、日本等地区。天合光能抓住了这一机遇，迅速开始在欧洲、日本、美国等地发展。在成立之初，天合光能95%的业务都源自海外市场，公司先将材料和设备等进口至中国，在国内完成制造，随后将产品出口至海外。
凭借成熟的制造能力和成本优势，天合光能为海外市场提供的产品不仅质量高，还有着较高的性价比。因此，公司逐渐建立起享誉全球的口碑和完善的销售服务网络。
然而，早期出海并非一帆风顺。天合光能经历了行业周期性调整和市场竞争的挑战，也面临过产品同质化等问题。然而，公司始终不断优化产品和服务，以满足海外市场不断变化的需求。
2013年，国务院常务会议部署大气污染防治十条措施，研究促进光伏产业健康发展。此后，中国的光伏市场开始蓬勃发展。
在政策支持下，天合光能厚积而薄发。2014年，天合光能组件以3.66吉瓦的出货量达到全球第一，已然成为国内外光伏组件的龙头企业。
在获得一定的成就与地位后，高纪凡并未就此止步，而是积极开发其他业务。2015年，天合光能开始在全球拓展储能业务。例如，在国内的山东省、甘肃省、内蒙古自治区，以及英国的艾塞克斯、日本的鸟取县等地，公司都开发了储能项目。
随着新兴市场的崛起，天合光能开始拓展东南亚、拉美等地区市场。2016年，公司在泰国、越南等地建立的生产基地相继投产。在海外建设生产基地既能降低物流成本，还能更好地服务当地市场。
2018年，天合光能收购了一家西班牙公司——Nclave51%的股权，开拓光伏跟踪支架业务。Nclave是西班牙的老牌跟踪支架企业，拥有19年的光伏跟踪支架开发、生产与工程设计运用经验，业务遍及全球五大洲超过20个国家。此次收购既拓宽了天合光能的国际业务线，也进一步提升了企业的综合竞争力。
二、如何克服中西方文化差异
据高纪凡介绍，天合光能的名字源于“天地人三位一体”的理念，代表着和谐共生的寓意。“三位一体”在拉丁语中对应的单词是“Trena”。为了方便记忆和传播，高纪凡最终选择“TrinaSolar”作为公司的英文名称，这与公司的理念相契合，同时也具有跨文化的共鸣。
天合光能利用国际资本市场平台，在提升品牌影响力的基础上吸引来自全球各地的优秀人才，引进了70多个国家的国际化高层次管理和研发人才。公司逐步拓展业务，建立起覆盖全球的业务网络，目前业务范围已覆盖180多个国家。
随着中国市场的崛起，天合光能实施了“再中国化”战略，调整团队结构，招聘更多熟悉中国市场的本土人才，并加强文化融合，使公司更好地适应在中国市场的发展。同时，天合光能强调良好的沟通协作，确保团队成员之间的简洁、高效合作。
然而，中西方文化差异也带来了管理难题，比如会议时间、沟通方式等方面。
起初，由于时差以及欧洲、美国等地“下班时间不工作”的文化差异，让公司不得不在深夜召开全球线上会议。这样的情况在持续了一段时间后导致公司总部团队负担沉重。
为了解决这一难题，高纪凡通过沟通协商，决定采取轮流“妥协”的方式，比如一段时期采用欧洲/美国时间开会，一段时期采用中国时间开会，从而实现公平和效率的提升。
中西方文化差异也带来了沟通上的挑战，比如中国式的含蓄和迂回表达方式在跨文化沟通中容易造成误解和冲突。因此，高纪凡让中国员工都学习西方简洁明了的沟通方式，并将英语作为第一工作语言，有效地提升了沟通效率，促进了团队合作。
除了文化的融合，天合光能还在海外市场积极实施本土化经营战略，建立区域中心，并授权当地团队进行管理和运营，实现深度融入当地市场，提高市场竞争力。
开会语言本土化也是其中的一种形式。公司在召开国际会议时，为了使会议举办地的参会者获得尊重感，会议语言通常“少数服从多数”，采用当地的语言。例如，在中国举办会议时说中文，在西班牙举办会议时则讲西班牙语。
三、全球化的网络、品牌和渠道
全球化是天合光能的战略。天合光能的全球化战略并非被动适应，而是主动出击。
2006年，公司主动赴美上市，成功登陆纽约证券交易所，成为最早在美国上市的中国太阳能企业之一。
天合光能的全球化发展，离不开其构建的全球化的网络、品牌和渠道。
天合光能凭借覆盖180多个国家的销售和服务网络，建立了遍布全球的销售团队，并与当地客户建立紧密联系，深入了解市场需求并提供定制化解决方案。
公司在中国、新加坡和西班牙拥有多个全球研发中心，以便更好地进行技术研发。此外，公司还在全球范围内建立了多个生产基地，包括中国的江苏基地、青海基地，海外的印尼基地等，共同构成了天合光能全球化的网络，为其在全球市场站稳脚跟提供了有力支撑。
在提升全球化的品牌知名度方面，天合光能是通过参与国际展会、举办技术交流会等方式进行的，从而树立高品质、高性能的品牌形象。
公司已获得多项国际认证，例如ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、ISO45001职业健康安全管理体系等，并积极参与国际标准的制定，以提升品牌的国际影响力。同时，公司还通过在社交媒体平台上进行宣传，并与当地媒体合作进行推广等方式进行品牌传播。
天合光能拥有多元化的销售渠道，包括直接销售、代理商销售和电商销售，以线上线下相结合的方式覆盖全球主要市场。
通过直接销售的方式，天合光能与全球主要的光伏系统集成商、设备采购施工（EPC）承包商等建立合作关系，共同开拓市场。同时，公司在全球范围内建立了大量的代理商网络，以服务当地客户。此外，公司还通过电商平台进行产品销售，例如在天猫、京东等平台上开设旗舰店，从而更好地满足消费者的需求。
四、将创新的触角延伸至世界各地
光伏产业是一个与创新紧密联系的产业。作为全球光伏巨头，天合光能相信创新是公司发展的核心驱动力，并不断以此引领光伏产业的前行。公司将创新的触角延伸至世界各地，通过技术研发和市场拓展推动着光伏产业的进步。
天合光能将自身的创新凝练为四点，分别是自主创新、协同创新、模式创新和管理创新。
自主创新是天合光能实现行业引领的核心战略。天合光能对于科技创新的投入是持续加大的，即使在行业周期底部，天合光能对技术创新的坚持也从未动摇过。
从具体数据来看，截至2025年1月上旬，公司累计研发投入达到近300亿元。为了推动自主创新，天合光能内部还设立了多个高水平研究中心，包括中央研究院、储能研究院等，专注于不同领域的前沿技术研究。同时，天合光能拓展外部合作，与复旦大学共同建立了光伏科学与技术全国重点实验室，并与新加坡太阳能研究所、澳大利亚国立大学等国外高校进行合作研发，以促进技术成果的落地转化。
协同创新是天合光能实现技术突破和行业共赢的重要战略。天合光能深知，单靠自身力量难以应对复杂多变的市场需求和技术挑战，因此倡导与产业链上下游企业携手共进。
公司建立了光伏技术制造业创新平台，现已促成18家产业链上下游企业成立光伏制造业创新中心。国际间的协同创新也是其中的一种形式，例如汇聚全球光伏领域的专家和企业的线上研讨会等。这种“内外联动、协同共赢”的协同创新模式不仅促进了企业间的技术交流与合作，还推动了整个行业的技术进步和资源整合。
模式创新是天合光能推动光伏产业多元化发展的重要引擎。公司致力于将光伏与储能、制氢、能源互联网、数字能源管理以及新场景应用深度融合，打造一体化的光伏系统解决方案。
这类解决方案不仅拓展了光伏的应用场景，还为可持续发展提供了新的路径。比如农渔互补发电项目，再比如光伏羊项目，通过“板上发电、板下牧羊”，将光伏发电与畜牧业相结合，从而实现经济效益和生态效益的双赢。
管理创新是天合光能提升运营效率和服务质量的核心手段，而数字化技术则是实现这一目标的关键。
公司通过智慧能源平台的开发与应用，将光伏系统的管理推向智能化、精细化的新高度。这一平台能够实时监测发电量、设备运行状态以及运维信息，为家庭和企业用户提供高效便捷的运维服务。例如，平台可以实时显示光伏系统的发电量、运行状态等信息，并可根据用户需求提供远程诊断、故障排除等服务，大大提高了运维效率和服务水平。此外，平台还可以根据用户用电情况提供个性化的能源管理方案，帮助用户优化用电结构，降低用电成本，实现绿色生活。
2020年，公司发布行业首款210组件。210系列组件凭借其高功率、高效率、高可靠性、高发电量及低度电成本等“四高一低”特性，实现组件功率跨越式提升和度电成本大幅下降，推动光伏行业迈入后平价时代。天合光能正是210组件的坚定推动者和引领者。截至2024年底，天合光能210至尊组件累计出货量已突破170吉瓦，居全球第一。
正是这样的不断创新，使天合光能引领着光伏产业的发展，公司不断推陈出新，推动全球光伏产业朝着更加高效、绿色、可持续的方向前进。截至2025年1月上旬，公司累计申请专利及软件著作权超6000件，累计授权专利超3000件。
五、可持续是本质属性
近年来，ESG（环境、社会、治理）在全球已成为热度居高不下的话题。不论是欧盟在2022年推出的《企业可持续发展报告指令》（CSRD），还是国内三大交易所2024年发布的《上市公司可持续发展报告指引》，都标志着践行ESG理念正逐步成为企业在国内外运营的必备条件和趋势。
天合光能的ESG管理并非始于外部政策导向，而是基于其本身作为新能源制造企业拥有的可持续属性。
从公司官网来看，自2012年起，天合光能就开始自主披露企业社会责任/可持续发展报告，至今已有十多个年头。
天合光能一直将生态、环境、职业健康安全、能源管理等方面视为安身立命之本，早在很多年前就已经建立一套符合国际标准认证的体系，对标了包括ISO50000能源管理体系、ISO26000社会责任体系等在内的多项认证。
随着国内外对于ESG的关注度不断提升，天合光能顺应“潮流”，制定并对外披露了一系列企业可持续发展相关的政策与标准，包括生物多样性保护政策、应对气候变化政策、循环经济政策等，并以此为基础，不断完善日常管理运营体系。从产品的研发设计、供应链管理、生产销售再到售后服务，天合光能将ESG理念贯穿于企业经营的各个环节。
秉持着“趋光而行，行稳致远，用太阳能造福全人类”的可持续发展愿景，天合光能还构建了独具特色的SOLAR可持续发展管理理念，旨在携手内外部利益相关者，迈向可持续未来。
绿色供应链管理是企业可持续发展的关键环节之一。产品出口欧盟需要满足欧盟强制性的供应链尽调要求，天合光能借此建立了自身的供应链尽职调查体系，从而加强供应商端的风险管理。
公司产品覆盖范围广、标准多，需要符合不同的碳排放体系认证和标准，特别是海外市场对产品认证和出口合规有着更高的要求。为有效解决产品认证和标准符合性问题，天合光能通过数字化、系统化的方式建立了工具库和数据库，统一了供应链上下游企业的认证和标准，从而实现节能减排和降本增效，与此同时还降低了绿色贸易壁垒。
2023年，天合光能强化数字化供应链建设，建立了以ERP系统为底座，订单管理（ERP-SO）、计划管理（SCP系统）、采购管理（SRM系统）、制造管理（MES系统）、物流管理（TMS系统）为主干的一点五面供应链数字系统架构，实现了供应链内部从客户订单内部生成到订单制造交付的业务主流程全部线上化管理，同时通过对数据的整合实现了订单全生命周期的可视化管理。
此外，天合光能还制订了《供应商行为准则》《供应商社会责任承诺书》《采购管理指南》及《供应商分类分级管理规范》，并在与供应商签订的合约中明列ESG相关条款。2023年，天合光能进一步要求供应商应将环境和员工权益要求传达至其供应链。
产业发展过程中一定会经历周期性的调整，光伏产业亦是如此。市场在不断变化，产业在不断发展。在天合光能看来，产业的发展方向、途径和手段都会进行必要的调整和洗牌，从而实现更加健康、可持续的发展。作为一家拥有可持续基因的企业，天合光能表示，将继续提升创新能力和品牌影响力，加强全球化与本土化的融合，并积极应对市场变化，实现可持续发展。
六、天合光能全球化三方面经验总结
第一，企业管理全球化需要文化的融合。企业管理全球化需要跨越文化鸿沟，建立多元包容的文化氛围。虽然中西方文化差异会带来管理方面的难题，但可以通过沟通和“妥协”的方式来解决，比如协调会议时间、统一工作语言等。天合光能的实践证明，通过积极的跨文化管理，企业可以有效克服文化差异，实现文化的融合。
第二，企业全球化发展离不开全球化的网络、品牌和渠道。首先，企业要与当地客户建立紧密联系，深入了解市场需求并提供定制化解决方案，建立销售和服务网络。同时，企业需要拥有全球化的品牌和多元化的销售渠道，才能更好地开拓市场，提升竞争力。这些全球化的网络、品牌和渠道为企业全球化发展提供了坚实基础。
第三，全方位的创新是全球化的关键要素。无论是对于光伏企业还是其他企业，创新都是推动企业甚至产业进步的关键要素。创新需要投入，也需要人才。天合光能的做法是持续加大研发投入、吸纳国际化人才，并且公司的创新不仅仅体现在技术层面，还体现在商业模式和管理方式上。正是全方位的创新使企业将业务延伸至世界各地，更好地实现全球化发展。
