作者丨何雯
“生意难做”已成为大多数经销商的共同感慨。尤其是在零食店迅速扩张、传统卖场频频闭店的当下，对于专注于传统线下渠道的休食经销商来说，市场份额被逐步蚕食，更是难上加难。
但是，在这样的环境下，仍有一批优秀的经销商通过新思维、新方法，不仅稳住了市场，还找到了新的增长点。
今天，《新经销100人》的主角是徐州润中易购供应链管理有限公司的总经理李芬。她是一位善于在逆境中寻找增量的休食经销商，代理了亿滋、乐事、达利、盼盼、银鹭等多个知名品牌，年销售额达到1.5亿元。
不久前，「新经销」对她进行了专访，本文将详细讲述她是如何一步步走来，找到方向，精准定位，做大做强的。
选择任何一个行业
都要走在前面
1999年，李芬大学毕业回到家乡，投身于商贸领域。
彼时，多数经销商仍以倒货为主，追求赚快钱，市场环境普遍是什么赚钱卖什么，有什么卖什么，把产品摆到货架上就可以了
李芬却看到了这种模式的局限性。“今年挣几万，明年挣几万，什么时候才能有规模呢？”
她认为，选择任何一个行业，都要走在前面，决策要对，方向要对。
在起步阶段，李芬做了3个正确的决策：
第一个是车销、拜访到门店，而不是和其他同行一样的坐商思维；
第二个是代理品牌，做品牌生意；
第三个是在代理品牌的基础上，做差异化选品，聚焦品类。
当时，本地区域是没有批发市场的，但邻市有一个批发市场很强势，于是每隔一个礼拜，就去邻市的批发市场寻找当地区域没有的产品，再引入本地市场试销。就这样，一轮一轮的铺，不断补充市场空白点，逐渐将县城的销售网络覆盖完全。
到2003年，李芬顺利将生意扩展到了市区。然而，市区的食品城虽然商铺林立，但多数商家的品牌意识依然薄弱。
甚至一线大品牌车销模式都少见，大多靠厂家业务的地推，再让仓库拿货送货，同行们基本是承担一个配送的角色。
面对这种情况，李芬坚持自己的品牌路线，将她在县城成功的车销模式复制到了市区。尽管同行都不看好，普遍认为车销成本过高，风险较大，但事实证明，李芬的战略眼光是准确的。
在同行都是坐商的时候，李芬已经开始行商；当同行开始车销时，她已将目光投向品牌代理；而在大家都开始代理品牌时，她又率先成为了品类运营商。
在这个阶段，李芬不断思考，怎么才能吃透这个品类，怎么让这些品牌彻底的铺到每一个终端？
如何吃透一个品类？
主流经销商实现增长的方式，往往是通过不断加品项、品牌、品类去实现。
很多时候，业务团队还没完全熟悉了解一个品，又新增一个品，学习的速度跟不上加品的速度，自然而然，员工对每个品类都不够精通，销售效果也就打了折扣。
为了避免这个问题，李芬提出“聚焦品类”，俗话说肉多嚼不烂，先做好一个品类再做下一个，才能确保每个品类都吃透。
如何吃透一个品类？
首先，老板需要有足够的认知和理解。李芬将生意从县城扩张到市区，就是靠一款红酒为切入点打开的市场。
当时，市场上大部分老百姓对红酒知之甚少，常见的甜酒不过是勾兑饮料。李芬深入研究红酒知识，教会了许多坐商老板如何卖红酒，不断在当地培育红酒的认知度，区分了甜酒和干红。她认为，提高产品的认知对于如何推动产品销售而言是很重要的因素。
掌握了品类之后，关键是如何有效覆盖网点。李芬作为当地市场上第一个推行车销的人，采取了直控终端的策略，不设二批、分销。所有网点都由自己的一线团队直营，终端全部抓在手里，成功占据了市场先机。
也正是得益于直控终端的模式和经验，让李芬在机缘巧合下成功接入了休食和水饮品类。
随着品类的增加，特别是水饮这类重货，原来的自有物流模式效率逐渐下降，成本也随之上升，管理三四十台配送车辆也变得“头疼”。
面对这一挑战，李芬果断调整策略，变卖车辆，仅保留一个1000多平的小型仓库，并增设了6个分仓，将重货投到分仓。
2019年，李芬进一步优化物流体系，将包括仓储、配送、卸货在内的整个物流链完全外包给第三方，并且为了做平衡，与两家物流公司同时合作，但销售、业务推进及售后服务等依旧由自己的团队负责。
而团队在一线作业时，经常会遇到五花八门的问题，对于经验丰富的老业务员来说，或许已经在实践中形成了一套自己的应对策略，但对新业务员来说挑战极大。润中易购在“以老带新”的基础上，通过厂商双方的角度，编制了一套标准化的终端操作话术手册。
一方面是品牌商的产品手册话术，另一方面是经销商在实际终端操作中遇到的每一个问题。
通过结合产品手册、区域特色、渠道特色，不断调整完善，持续更新，确保内容的实用性和时效性。即使是对公司业务不熟悉的新人，凭借这份手册也能迅速掌握诀窍，从容应对终端的各种情况。
并且为了精细化运营，公司设置了“主题周”，按照每个品牌的周转期、特性去制定拜访频次，从每周一次到每季度一次不等。比如电池，一个季度铺一次货就够了。
集中力量推广某个品牌或产品，提高曝光度和销售额；同时，再进一步设定“主题+”活动，在主推品类的基础上，增加相关品项，形成互补效应。
举个例子，比如本周设定的主题是薯片等膨化周活品类，但实际并不是每家门店的膨化都需要去强化，因此在膨化品类的基础上，还要加一些接近周活的SKU，像瓜子、饼干等。
在这期间，所有的环节、品牌、二次陈列、挂条等等全部摸清，所有的行为指标和业绩指标都制定清楚，团队一起把这个品类砸透，再进行下一个品类。
在一线市场实战的背后，则是强大的数据支撑。
李芬大学是财务专业，在公司的运营中非常注重数据分析，尤其在产品管理和组织架构中体现的淋漓尽致。传统经销商只有两三个财务，而润中易购的财务部门有十几号人，除了负责常规的成本核算、应收帐款管理、库存清查盘点等，还要对品牌、SKU，甚至业务员进行数据分析。
针对每个品牌做销量、毛利、门店活跃率、二次陈列、广告执行等等指标的报表分析，构建“四象限分析矩阵”，将品牌分为金牛型（销量高毛利高）、瘦狗型（销量低毛利低）、明星型（销量高毛利低）、问题型（销量低毛利高）。
很多时候，传统经销商只盯大流通单品，容易草率地判断某某品牌不赚钱。但实际上，每个品牌中总有一些能赚钱的品项，这些都需要通过系统分析发掘。
因此，将品牌的四象限分析完之后，李芬还会进一步分析品牌下的单品品项，形成画像，聚焦大单品，精简SKU。
虽然产品数量减少了，但总体产出并没有下降。反而因为筛选掉了一些低效产品，毛利率和库存周转率上升了，退货比例也降低了。
有了这些数据支持，李芬可以通过具体的规划，明确每个品项的打法策略和所需支持，更精准的向品牌商建议、向品牌争取资源。同样，反观品牌商，他们恰恰需要这些下游反馈，去辅助他们制定更有效的策略。
找准点位、保存量抓增量
市场变化莫测，消费者两极分化。高收入人群虽然收入下降，但对快消品影响不大，顶多是减少一些大宗采购或者奢侈品；普通百姓消费降低，更偏向于去零食店或折扣店，花更少的钱买更多的东西。
大商超弱化，传统小店也在被不断挤压生存空间。面对这种业态结构的变化和冲击，李芬认为，经销商有危机感很正常，但整体来看需求仍在，关键在于如何找准点位，保存量抓增量。
首先，保存量。
李芬采取了优化传统渠道的策略，通过分析商超门店选址、货架陈列和货架贡献率等；帮助门店引进零食店的热门单品；建议将散称包场转为自营，避免部分包场商用高价卖低劣品，消耗客情；建议开设“店中店”，设计、统一每个区域的装修规格，挽回客流。
其次，抓增量。
过去当地的乳品店只卖乳品，为了铺货进店，李芬号召业务员不断向乳品店推广多品类经营理念，以满足节庆期间消费者对多样化礼盒的需求。
一开始，店主们都担心卖不动，只同意进常规的流通品。但这类产品毛利较低，为了克服店主的顾虑，李芬采取先货后款的方式，从流通品逐步扩展到麦片、零食、坚果礼盒等等，到现阶段，与乳品店的合作基本都是现款，不仅如此，还经常供不应求。
此外，李芬与品牌联合开发定制化产品，提升市场竞争力。
举个例子，中秋节过去了，笔者在一线拜访时，听到很多经销商反馈今年的礼盒市场很是冷清，但在李芬这，却是逆势增长。
为什么？
一方面，很多纯做休食品类的经销商侧重点在货架，并不擅长做整箱礼盒。而李芬做饮料出身，加上在商超运营所打下的基础，每个礼盒往哪里卖、怎么卖、如何定价，都非常清晰。
另一方面，点位精准。除了常规的单位团购、集采外，当地的折扣仓也贡献了不小的销量。
在调研折扣仓的过程中，她观察到初期折扣仓的产品中，品牌和白牌的占比基本上是8∶2或者7∶3，但是现在比例逐渐变为五五开。一是大品牌没有那么多临期品供应，二是折扣仓需要更高的毛利。
在与折扣仓老板的交流中，李芬进一步得知，他们希望引入差异化产品，因为标品的利润微薄，而想卖不同的产品又需要跨地区采购，效率低成本高。
基于此需求，李芬开始与品牌商谈定制，先从礼盒着手，一方面毛利高，另一方面也避免折扣仓冲击、砸价。惊喜的是，今年中秋，该渠道定制款礼盒实现了爆量！
写在最后
现在的行业就是一个“卷”字，经销商应该深练内功的基础上，对内求，对外求！
向内求：精细化管理团队、品类深耕、筛选品牌、精简SKU；
向外求：帮助终端诊断生意；不断为品牌展示亮点，通过市场表现争取支持、促销资源。
大环境变了，原来所依赖的营商环境和生存发展基础、方向都变了，经销商要快速跟上变的节奏，走出去不断学习，打法可以借鉴，但决不能生搬硬套，扬长避短，先把自己擅长的渠道、品类彻底做透，然后再去跨品类复制，打磨出一套适合区域发展的模式。
大商吃小商是现阶段的必然的现象，不要趴下，把自己的硬功夫练好，坚持到最后，也许就是我们把别人卷走了。
最后祝愿所有的经销商：学习、坚持、改变、拼搏！在时代的浪潮里，做最有战斗力的自己!
