温馨提示：本文约5134字，烧脑时间25分钟，筷玩思维记者李春婷发于北京。

2011年11月，在千团大战最激烈的那个冬天，美团掌舵者王兴接受媒体采访时头一次公开表述了他给美团定下的价值观：“消费者第一、商家第二、员工第三、股东第四，最后加的话就是王兴第五”。

2018年9月20日，美团点评在香港IPO，那天王兴连续说了七个感谢成为媒体报道的焦点，感谢名单更丰富了一些，但排序基本没变：用户第一、商户第二、骑手第三、员工第四、投资人第五、乔布斯第六、港交所第七。

一直以来，用户都是作为“衣食父母”被放在首位，这些是美团的政治正确，而利益相关者们统统要排在后面。结合美团“从死人堆里爬出来”并终于站上了独立上市舞台的实际经历，这无疑是对的。

但是，经过快10年，这支“铁军”变成了一个庞然大物，情况有些不太一样了。

2019年12月的一天在武汉佰港城，美团的一个外卖配送员(我们平时常常喊的“小哥”)在超市取货时和超市职员发生争执后，用一把尖刀扎进了对方的身体。

事件的结果无疑是一个悲剧，但这个孤立的悲剧发生前，已经有种种事件在铺垫了：外卖送餐员和餐厅员工打架，和给差评的用户争吵，在马路上因争分夺秒赶路逆行、闯红灯而出事，身体不适依然坚持工作最后倒在送餐路上……

一宗宗令人不安和悲痛的事件背后是美团考评机制和盈利机制重压下外卖送餐员压力的层层累积，在这一次终于彻底爆发——那位“小哥”随身带着刀，在无法或者不愿再控制自己的一刹那，决定夺取他人的生命来把所有愤怒发泄出来。

偶发的、冲动杀人的表象下，各种深层问题已经到了危机边缘，至此，美团点评的“政治正确”开始被深度质疑了。

消费者真的还是第一位吗？如果他要开门迎接的外卖员可能是个重压下接近崩溃的人？

商户还是第二吗？如果平台提供的配送服务连安全都谈不上，且还在得寸进尺，佣金已经高达营业额26%的情况下？

骑手还是第三吗？愈发严格的KPI制度，严厉的惩罚机制，如果辛苦送了一天餐的收入被一个差评甚至仅仅是申诉就被扣光？

公司盈利和股价还是位列最后吗？2019年实现了大幅扭亏为盈，股价一路飙升超过100港币大关，市值逼近6000亿……这些大多都来自外卖业务的毛利率快速上升，而这个毛利率来自哪里？每一单的商家佣金提高和每一单配送成本拉低。

美团点评在2019年超速盈利、超预期发展，但有些事儿却在渐渐失控。

✔上市后即盈利，并非美团点评盈利模型更优而是正好相反

2019年Q2首次实现盈利后，美团在2019年11月21日发布的三季报显示，公司当期实现净利润13.3亿元，餐饮外卖依然是美团收入的主心骨：营收155.76亿元，同比增长39.4%，占总营收比例达56.6%。

没上市之前一直亏损的美团，在上市一年后就有望迎来首个盈利年度。但是，美团外卖的业绩超预期增长，给股东、投资方的成绩单突然由“不及格”转到“优秀”，并不是因为它变得会赚钱了，而是正好相反。

对商家端大幅提升抽佣比例是美团点评绕不过去的手段。从外卖平台诞生至今，平台从补贴商家到收取一定费用，这本身本无可厚非，毕竟平台提供了一个撮合交易的场所，提升了餐饮商户的坪效。然而，这个费率从10%逐渐增加，一直到今年，美团针对商户的抽佣比例做了多轮调整，一些区域甚至出现令人咂舌的22%到26%的营业额抽成比例。

在如此不友好的费率下，一些商家发现在美团上做外卖变成了赔本赚吆喝，原以为的“伙伴”关系变成了美团转移盈利压力的“韭菜”，最终选择退出平台；另一部分商家则为保证利益，选择降低产品品质来抵消成本，而为此买单者则是订餐的消费者，但最终，影响的还是商家和美团。

一方面是大幅缩减补贴，另一方面是大幅提高商户佣金，在去年Q2美团点评佣金共计收入154.3亿，较去年同期增长39%，去年Q3美团点评一共向现有的590万商家抽取了155亿元佣金，同比增长39%，以此数据去计算的话，美团现在每天要向商家抽取足足2个亿的佣金。在佣金大涨的带动下，美团点评整体交易额(GTV)同比增长30.4%。

在筷玩思维看来，美团并没有通过更加高明的方式盈利，而是常见的一家独大后的强势议价能力，但是，其对商户端的抽佣水平已经见到天花板，同时一二线城市外卖市场接近饱和，人口红利不再，美团又如何长期盈利呢？

有意思的是，美团方面也坦诚表示：“三季度炎热的天气和暑假都是外卖的最常用消费场景，但是递送成本会提高，因为我们需要为骑手提供更多奖励。”这其实也在自证其外卖业务强劲态势的不确定性。同时一个问题也被重点指明：外卖业务议价能力弱，需要持续补贴骑手成本。

但矛盾之处在于：美团点评强势增长很大程度上在于其对骑手管理费用的降低——美团2018年Q2的相应管理成本是6.6%，在经历了Q4的14.4%之后，2019年Q2回落到4.6%。骑手补贴的管理费用不但没有增长，反而在2019年大幅下降，这也让近年来业内流传着的“美团靠压榨商家和骑手赚钱”的传言越显真实。

✔美团外卖的生意经：一边赚商家佣金，一边向骑手罚款？

已经有人说得很贴切：美团外卖在商家、外卖骑手、消费者三者间做平衡、走钢丝。

“快”是外卖平台一直追求的。术业有专攻，专业的人做专业的事儿，商家选择和平台合作，很大一部分原因就是不用自己组织送餐队伍；用户选择平台订餐，很大一部分考量因素也是“这家平台是否能快点解救自己的碌碌饥肠”。

于是，美团“以用户为中心”要满足上述各方的期望，就必然得强调送餐效率。美团的确在技术上做了努力，比如依托以位置为核心的LBS技术来帮助送餐员规划路线。同样的事儿，曾经的百度外卖也做过，甚至做得更好，美团的外卖业务也已经过了烧钱搞研发的阶段、稳居市场占有率第一，从某种角度上来说，这几年美团确实没啥长进和进步。

PS：据筷玩思维独家获悉，曾在千团大战时期排名前几的两大团购网站创始人近期已经联手组建新平台，或将于年后以全新的模式和玩法正式对美团点评的核心业务发起进攻......

在外界看来，除了技术支持，美团还有更厉害的管理手段来保证外卖小哥的送餐效率——接单制度和奖惩制度。

首先是专送派单、众包抢单模式。美团在配送上分为美团众包、美团专送，专送是系统派单，众包则以抢单为主，派单对于系统要求高，对骑手的要求也更高；其次是急速配送时限规则。送餐员要在限定的时间内将餐品送到点餐用户的手中，否则就要面临罚款；还有就是投诉一票否决制。不论迟到还是服务不好，只要用户给差评，送餐员就要面临200元罚款。

一个月差评超过2次，数据奖和夜跑补贴就没有了；退单、提前点送达扣100或200元；客户因配送原因申请退款扣500元；系统检测到在200米以外点送达扣500元……这些罚款举措已经成了随时架在美团骑手脖子上的一把大刀。

所以，我们才会频频看到在马路上见缝插针行驶、不顾交通规则上演速度与激情、午饭高峰期写字楼电梯间里争分夺秒焦躁等待的送餐员身影。

频频发生的送餐员与顾客的争执事件也让许多用户在接触外卖小哥时都尽量客气，出现问题也尽量包容，毕竟这个人会和你近距离接触，并且知道你的样貌、手机号码和住处。

其实大家都清楚，过分追求送餐时效以及实施严厉的惩罚机制，长期以往让送餐员形成心理压力，当焦虑和怨气累积到一定程度就是最后的爆发以及用户体验中比“迟到”更可怕的后果。

可是，解决办法在哪里？美团的上百万骑手绝大多数都属劳务派遣或者骑手自由接单的众包模式，美团专送的人数非常有限。超快配送模式特别依赖专业稳定便于管理的配送团队，现在美团并没有办法很好的管理这些数量庞大的人员，高压制度就成了唯一办法。

可在大环境下，适龄的劳动就业人口数量一直在下降，外卖小哥资源开始变得稀缺，平台对配送人员的争夺越来越明显，美团以高收入为激励方式来招募骑手。2019年12月美团App上公布了一则外卖小哥招聘启事，部分用户的首页广告标语为“成为美团外卖骑手，最高月入13000”。

不过，获得这个收入水平的方式就是尽可能多的接单。但接单过多无法及时送达导致的罚款和投诉又成了处罚扣钱的理由，扣钱则又让外卖小哥身处压力之中累积怨愤……一切又走进了一个怪圈里绕不出来了。

美团在这其中却可以置身事外，用户不满意可以投诉，投诉就罚外卖骑手，罚款的几百块钱进入平台的盈利，比起对商家的抽佣，这笔钱更好赚。

据筷玩思维了解，美团外卖还别出心裁地增加了一个功能：准时宝。每单支付几毛钱的费用购买，超时后用户就会得到订单价格不同比例的赔偿，自然骑手必然要受到更严格的监督，这项收费是美团的利润点，但也成了骑手一道新的“催命符”。

我们可以发现，美团非常害怕由此产生的恶性事件是跟“差评”关联的。去年12月22日发生在武汉的那桩惨剧，在警方还没有发布案情说明之前，美团就坚决声明绝非因为网传的因差评而引发争执，“因取货问题与店员发生口角最终酿成悲剧。经配合警方调查后台，商户和用户对此订单都没有差评信息，也没有投诉电话记录”。

这个声明是美团工作人员到现场并联系平台后做出的，相信也不会说谎，但是美团的关注点首先放在“是否差评”上且非常较真。

因为如果是其他原因，主要责任就在双方当事人的身上，而如果是因为恶评，平台就会遭到质疑而被监管部门介入调查，业务就会受到极大影响——2018年发生的两起恶性事件让滴滴顺风车下线整改了449天，这是美团外卖绝不允许发生的。

但是，即使不是由差评引发，商家和外卖员的关系紧张、用户和外卖员的矛盾频发都是不争事实，平台的处罚规则对骑手造成压力进而激化矛盾，最根本的原因则是在美团和资本的利益维持过程中，几方对商家、送餐员和消费者的压榨。

✔贪婪且懒于变革，美团点评已经是没有更多想象力的赚钱机器

为了财务上的盈利，美团已经使出了浑身解数。

美团的业务逻辑一直都是将受众广、频度高的外卖作为“导流”工具，以此来增强其用户黏性，同时以低频的酒店和旅游业务来拓宽营收渠道，在共享经济红利期收购摩拜、入局打车业务来触达同样高频的出行行业。

但是贪多嚼不烂，很长一段时间，美团的品类覆盖在不断扩大，而营收增长却迟迟没有跟上。况且美团选择的每个“新”领域，都已经有了头部劲旅。

在酒店领域不敌携程系，在出行领域不敌滴滴，打车业务虎头蛇尾基本下架，在生鲜领域又有一众厮杀者......相比之下，在美团点评自己的主战场“外卖”领域，饿了么嵌入阿里生态体系之后获得了全新的技术和流量扶持。

美团在以一己之力同时对抗其他巨头们的全力攻击，而这些领域的消费者都具备“高价格敏感，低品牌忠诚”的特性，每一块都是硬骨头，美团都要用自己的软肋顶别人的硬拳。

还有一点值得注意，美团在进入这些领域时，很少能看到真正的创新或革新，大多是靠补贴、地推、通过外卖来进行捆绑来实现攻城略地。这么做并不奇怪，一家公司的风格就是它领导者的风格。

曾有业内人士评价，王兴每一次创业都是在跟随而非创新：饭否之于推特、人人网之于脸书、美团之于Groupon……当国外已经没有让其学习效仿的对象时，王兴则把目光转向了国内，于是就有了美团酒店、美团打车、美团单车、美团买菜……

当中国互联网行业遍地沃土的黄金时代过去后，美团还能跟随效仿谁？就看眼下，美团每季度研发支出占营收比重在2019年第二季度开始首次跌破长久以来的10%，第三季度一路降到了7.8%，研发支出占比降低也为利润率做出了贡献，在人口红利过去、技术创新推动发展的时代，美团真的要开始“坐而吃山”了么？美团的盈利还得靠外卖，并且是通过提高佣金抽成、广告、商家服务等方面，这些从长期来看真的看不到丝毫想象力。

美团把未来外卖的增长空间寄托于智能手机用户数的增长以及人均点外卖的频率，但这两者的增长空间已经并不多了。

所以，美团实际上已经开始“赚快钱”了。不断提高佣金比例、做利润从而推高股价和市值，按市值排行，美团已成为继阿里巴巴和腾讯之后的第三大互联网巨头，更是有人喊出了“ATM”取代“BAT”的口号，根据胡润百富榜去年8月的统计，王兴的身价已达400亿元。

所有这一切似乎都建立在对美团所重点感谢的前三位(消费者、商家和骑手)的搜刮之上。

✔结语

我们并非为谁开脱，但仍要强调，虽然武汉这起悲剧主角是美团外卖骑手，但是，还有很多暖心事件的主人公也同样是这个身份：出现灾情帮忙救火、暴雨天冒雨复位井盖并立警示牌提醒路人、救助走失儿童……

他们绝大多数都是为生活奔忙的普通人，更是联结商家和用户两端的桥梁、在线外卖行业的基础设施，平台对于他们的管理水平反映着对经营服务可持续性的维持能力，更展示着对自身价值观的践行能力。

美团能否将考核和薪酬计算方法做一些调整，比如将客户满意度作为一个评价标准，将送单量、满意度、送餐速度结合起来做薪资标准？

能否真正加强技术研发，把智能派单的技术水平做起来，让平台承担更多准时派送的责任？

任何商业行为都是趋利的，更何况一个已经上市的大公司，美团要做出利润、提升市值无可厚非，但也要知道如何控制速度、保守底线；为了追逐盈利而给公司、给社会带来众多不确定性隐患，最终必然也会得不偿失。