众所周知,华为现在是世界电信行业的NO.1,也是中国科技创新的排头兵，在孟晚舟事件之后，更一定程度上成为中国企业的世界名片。
但“万丈高楼平地起，英雄出于平凡中”，华为的一切，从来不是轻松得来的。华为也曾犯过很多错误。包括但不限于：
（1）1987年，44岁的任正非误信商业伙伴，让深圳南油公司损失200万，被迫辞职。
（2）1998年，开始内部创业，本来以为可以孵化产业群，结果造成“港湾网络”尾大不掉，最后和李一男对簿公堂，并以其锒铛入狱告终。
（3）2000年，错失小灵通千亿市场，还一手成就了竞争对手中兴和斯达康。
（4）2004年，开始重点投资3G技术，可直到2009年中国才颁发3G牌照，摩托罗拉差点以75亿美元收购华为。
如今中国相当一批企业家，尤其是民企，还处于创业草莽阶段，在激烈的市场竞争中生存下来，是他们生存下来的第一要务。
也正是因为如此，他们对企业管理一向，主动或被动地，选择性忽视，基本没有成套规范可言。常常处于“因人废言”的阶段，来一个经理一套做法，企业管理没有正向积淀，也成为做大做强的最大障碍。
我们常说企业创立的最开始阶段靠老板，中期靠管理，最后靠理念。在中国白手起家的老板，即使公司规模再小，也在偌大的市场中可以有自己的一席之地，都可以算的上人中龙凤。
但是一个人的精力和能力始终是有限的，即使天天吐槽，当小老板比打工还累，可能事实上也的确如此，但如此下去，企业能做到中型规模也是上限了。
在他们着重于配各种客户吃吃喝喝，认为管理不能产生任何直接收益时。任正非已经累计花了300多亿，请国内外各类顶尖级公司，只请好的，不计贵的。
IBM、韬睿、合益、普华永道、德勤、盖洛普、甲骨文等，不断帮助华为问诊，补齐企业各个发展阶段的短板。
接下来我们回顾一下，任正非是如何一步步借助外力，助力华为一步步走上巅峰的。
即使很多对自己并不适用，或者永远用不上，至少让我们明白，再伟大的公司，也得不断修炼内功。
在成功的路上，绝对没有侥幸和捷径。
华为与中国人民大学
早在1995年，任正非就有了将华为做成国际化公司的想法，并喊出了“电信行业华为将占据三分之一天下”，当时没人相信，任正非也明白凭华为现在的管理水平，即使天上掉了馅饼，华为也接不住。
于是1996年，任正非正式邀请中国人民大学彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏），为主要起草人。前后花费3年时间，经过不断的论证修改，最终在1998年3月审议通过《华为基本法》，这是中国民企的第一部“宪法级”文件。
彭剑锋也因此积累了大量经验，后来干脆下海，成立了华夏基石管理咨询公司，六人也被称之为“华为六君子”。
《华为基本法》确立了华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判等主要的价值理念。
为了将基本法落到实处，如何进行股份激励，做到老板、管理层和普通员工之间的平衡，在资本、智力、体力都可以计价的情况下，确定他们的贡献值和报酬，就成为华为接下来必须要厘清的问题。
否则“不患寡而患不均”，都分不如不分，多分不如少分。
任正非也大幅提高了员工内部持股的比率，将自己的股份不断稀释，最终只占有1%的股份，其余99%的股份全部分给员工，真正的实现华为利益共享的价值观。
可以说《华为基本法》的颁布很重要，任正非为首的创始人团队，能够带头履行践行也非常重要。在把股份和利润分出去这一点，基本就很少有人做到，一是怕自己失去了对公司的控制权，二是不知道如何分，三是怕自己吃了亏，沦为为员工打工。
华为与合益咨询
1995年11月，在《华为基本法》开始筹备之际，任正非提出要用3年的时间，逐步完善考核机制。
1997年，华为接着请中国人民大学教授团进行人力资源咨询，成立工资改革小组，设计工资分配方案。
在对公司的人力资源有了初步摸底之后，接着正式引进美国合益咨询公司（Hay Group），开始建立任职资格评价体系。
在合益咨询公司的帮助下，华为逐步建立了职位体系、薪酬本系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
对于工资来说，华为根据级别定薪酬，总共分23级。从13级到22级，每一级又分A、 B、C三个小等级。13级以下的属于基层员工，13级及以上是中高层员工。
华为对13级以下实行绝对考核，年度考核及格就可以，13级及以上的中高层员工实行相对考核、末位淘汰。
但是众所周知，在华为工作，工资不是最主要的，签约了奋斗者协议之后，也是没有加班费的，但是业绩激励、股份分红、出差补贴都是非常丰厚的。
总之，华为秉承着“让奋斗者有价值，不让老实人吃亏”的分配机制。
比如1995年，任正非就决定进入俄罗斯市场，到1998年才有第一笔38美元的订单，到现在华为在俄罗斯市场份额第一。
任正非认为不能说没有业绩，早期员工就没有贡献，相反他们打开市场空白的坚持，更加难能可贵，却好几年没有奖金，对这部分历经市场和时间检验的老员工，只有通过股份的方式，才能体现他们的价值，只有这样，“前人栽树，后人乘凉”才不是一句空话。
13级是华为奋斗者的入门级别，一位刚毕业的研究生去华为做技术工程师，通常为13级或14级。2011年，13级员工还可以配到两三万股。
只要一直在华为工作，这些股份每年都会获得不菲分红，如果足够优秀，拿到内部退休待遇，还可以终身收益，很多员工的分红都在几十万之多。
15级在华为为也是重要的级别，因为15级及以上员工的工资体系不同，他们基本算是基层管理者或者骨干员工，绩效工资也也没有了，收益更多的直接与股份绑定。
此外自2013年实施TUP（Time Unit Plan，直译为“时间单位计划”）之后，华为的股份受益计划更加普遍，原本虚拟受限股的门槛相对较高，而且需要员工自己出资购买（尽管离职公司会回购，而且华为股份与利润牢牢挂钩，基本年收益率都在30%以上）。
TUP激励，基本全员都可以获得，包括海外员工，员工无需出资，凭绩效考核和个人贡献授予。五年到期一次，到时员工是否还有配置权或者配置多少，需要重新评定，这样就防止员工躺在功劳簿上。
这样在合益咨询公司的帮助下，华为形成了工资奖金是短期激励，TUP是中期激励，股权是长期激励的完整激励体系，不同层次、不同能力的员工都会在公司找到归属感，从而一起牢牢绑定在华为的战车上。
所以，华为的成功，绝不是靠所谓简单的“狼性文化”，“加班文化”、“鸡汤文化”成立的，有着非常复杂且完善的利益分配机制。
华为与韬睿咨询
2001年的9·11事件，“网络泡沫”阴影弥漫全球，即使是华为也出现了现金流紧张，于是拟通过上市解决公司发展的资金问题。
华为聘请韬睿咨询公司，对内部股进行改革和规范，并使其股权激励制度与国际接轨，符合境外上市的要求。因此，它采取了国际通行的期权激励方式。
在对华为净资产进行重新审计的基础上，韬睿咨询公司设计了虚拟股票期权方案，以每股净资产为基准，将原来的内部股改造成虚拟股票期权。
这种制度设计，比较接近西方公司上市之前的期权激励制度，同时又具有华为特色。
在全体坚持下，华为撑过了困难的两年，最终没有上市。但是虚拟受限股，却取代原先的内部股，被保留了下来。
华为的虚拟受限股，与普通意义的股票不同，需要符合条件的员工持现金购买，但不享受所有权、表决权，也不能转让、出售、继承。员工享受了股份分红的好处，却又不是公司真正意义上的股东。
华为真正的股东是华为工会和任正非，任正非虽然只保留了1%的股权，却拥有公司发展战略上的一票否决权。员工即使股权再集中，最多也只能对华为工会产生作用。
况且华为随着每年利润增长增发股份，员工的股份总体上是不断被稀释的，这种同股不同权和股东单独集中管理的方法，既保证了员工的收益权，也使公司股权架构稳定，不会出现股东内斗的情况。
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