温馨提示：本文约7060字，烧脑时间30分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于成都。
以成都当下的发展看，即使它已有世界美食之都的称号了，但如果再把它冠上餐饮之都的名头，估计也少有人会反对。从市场呈现看，成都这座城市聚集了蹄花、烧烤、小龙虾、龙抄手、钟水饺、冰粉、蛋烘糕、火锅、串串、冒菜、麻辣烫、豆汤饭、钵钵鸡等不止数几十个品类。在这些品类中，有些是成都本土原生，有些是从周边城市流动过来。
筷玩思维认为，一个城市是否有自己原生的餐饮品类，其数量如何？在发展的时候，它能不能吸引周边城市相近的品类入驻，同时是否让这些品类们兼容并生?这代表了一个城市餐饮经济的繁荣程度。
成都餐饮市场的繁荣显而易见，正是如此，全国餐饮老板才都跑来成都考察项目，大多外地入川考察的餐饮人基本以成都为第一站，继而再走向重庆、乐山、宜宾等城市。对大多赴外考察项目的餐饮人来说，重庆、宜宾、乐山等城市可能并非必经之地，但成都一定是餐饮人出外找项目数一数二的指路牌。
✔作为全国餐饮大本营之一，为什么成都只是品类繁荣而不是品牌繁荣？
世界美食之都，一处在四川，另一处在广东，两地都是城市餐饮品类大繁荣的代表，它们的区别在于：基于辣都的味觉侵略性，四川的餐饮品类比起广东的餐饮品类，其走出去的存活率会高些。也有人认为，四川菜更容易走向全国，而广东菜更容易走向世界。
大多人认为，四川菜品走出去，是因为被很多人学了出去，而广东菜品走出去，是因为很多本地人走了出去。问题是：为什么全国餐饮人都跑去成都学产品，但成都却鲜有餐饮大品牌？
其中的重点一是“鲜有”，二是“大品牌”，鲜有的意思是少有，但又不只是少有，它的意思是：当下可能不太成型，但未来一定是大势所趋，这是一个必然递进的词。
大品牌又不同于品牌，所谓的大品牌，营收是一方面，门店存活率与市场占有率也是一方面，更重要的是，这个品牌一定是所属品类的中流砥柱，并为该品类制定了新的标准继而推动品类品牌化的发展，这些要素综合起来，所属品牌才算得上是名副其实的大品牌。
那么，既然成都必将从品类繁荣发展到品牌繁荣继而是大品牌繁荣的城市餐饮环境，但当下又似乎略有不足，那么，是什么原因阻碍了这个发展路径呢？
1)、市场问题：更多是供应链先行，而不是餐饮先行
各大城市居民饮食习惯的不同诞生了各大菜系，可以简单地说，城市居民差异化的饮食习惯就是一种分化，它将中国菜分化成了多个菜系，然后根据当地不同的气候、习俗、习惯、食材、味型喜好等，再将菜系分化出多个品类。
还是以粤菜和川菜来对比，粤菜大多喜欢勾芡，这样做的目的：一是将食材本身的鲜美封在食材中，让食材本味不流失；二是将基础调味附在食材外面，让菜品产生有层次感的味型。就算菜品的烹饪方式只是白灼或者清蒸等，其不同菜品所要搭配的味碟也不同（白灼或清蒸是粤菜的手法，除了水、姜葱、料酒、盐等之外，基本不放其它调料，目的是去腥的同时又可以激发食材本身的鲜美）。
由此看，基于不同菜品、不同食材的不同组合，粤菜基本都有各异的调味/烹饪/呈现方法，但它的根本都是以充分尊重食材本味为先。
回到川菜，以火锅、正餐等为例，其味碟非常简单，要么是辣椒粉为先的干碟（偶见花生粉、葱花等），要么是香油、葱花、蒜末、香菜碎等的组合，偶尔会加蚝油、盐、醋等，在其它小吃中，基本是食材加上香油、红油、干辣椒等组合。川菜虽然早有一菜一格，百菜百味的标签，但这个标签一般仅限于高档川菜馆，在大众消费中，大多品类的基本味型都差不多。
川内有这样的现状，一是麻辣味型受众广，二是受众广引发的味型供应链化成了常态。
一般品牌方说的供应链基本包括了净菜、调味，更包括成品菜等，而在成都说的供应链，大多都是底料和调味品。
一包同样的底料，既可用于火锅，也可用于串串，更可用于麻辣烫，或者用于冒菜，甚至到钵钵鸡、棒棒鸡、麻辣卤菜等。
味型供应链化的大一统，让城市味型统一化，也让餐饮人的开店难度极为降低，但更重要的是，“它可能会让一个城市的餐饮创新在短时间内止步”。
餐饮和其它商业不同，餐饮的味型一定是要在门店调出来，要在门店升级出来，而不是在工厂收集意见做反馈。餐饮味型的升级不是技术出新，而是操作出新，更是尝试出新和消费出新。
以深圳为例，深圳餐饮人要进入餐饮业的时候，他们先做的是调研，看看这个市场/某个品类还有哪些机会点，然后再看自己是否有可以对接的资源优势，是否有人才可以承接这个机会点，最后才是考虑供应链的问题……
而在成都，当下多数新餐饮人要迈进餐饮业的时候，他们考虑的不是先看有没有好厨师，也不是先看市场/品类的机会点，而是先看有哪些环节可以供应链化，哪些环节可以简单化，哪些环节可以快速化……
筷玩思维认为，品牌来自于组装，品牌的生命力来自于组装的顺序，如果一个品牌不是大脑、心脏、眼睛先行，而是两眼一抹黑先迈开腿就跑，这样的品牌一定很危险。
2)、环境问题：在发展与竞争中，多数缺乏大品牌思维，不是自身优势先行，而是资源先行
很多人可能会疑惑，为什么一定要供应链化，一定要简单化？为什么不是机会点先行，而是先迈开腿就跑？
我们曾经和一些外地品牌聊过，问及市场竞争中被模仿和抄袭的问题，他们摇摇头，“不怕别人抄，也不怕被模仿，外界‘学’的速度永远赶不上我们研发的速度，再说一句，他们抄袭看到的是表面，肯定看不到我们研发产品、模式创新里面的内涵”。
另一餐饮人表示，“欢迎同行来抄，来了就证明他们不是和我们一个级别的，我们只要保持往前跑的速度就可以了，再说，创新和抄袭中间是有壁垒的”。
对于被领先，有餐饮人表示，“出去看是有必要的，但我们不会抄袭他们，没必要，每个品牌一定要有自己的产品自信和经营自信……”
餐饮品牌的第一创新来自于产品，以巴奴为例，它每一个菜品都是餐厅多次沉淀/改良、多次思考做出来的，品牌方自己就有持续创新/出新的生产力。又如乐凯撒、喜茶，或者说广州酒家、炳胜饮食集团、皇三爷火锅、味之绝等，每个强势的品牌都有自己的菜品研发团队，他们更擅长于内化创新，就是在学习别人的同时，更以“自己有什么”来做菜品，重要的是，即使他们不走出去看，他们也有先进的、持续的研发生产力。
大多常规的餐饮人更爱出去考察，比如说做冰粉，他们会出去把市场上所有选中的品牌看完，然后总结他们怎么做的，最后把所有好的组合起来就成了自己的品牌有的。
所以说，在一些餐饮人的认知里，根本就不需要看机会点，而是看别人有的，再拿回来改良就可以了。
由此，一些成都餐饮人认为，根本就无法/无能/没必要创新，你一做出来，立马就被别人抄袭了，还不如去做一些“营销”来拉动营收。
以竞争为维度，餐厅的第二创新来自于模式，涵盖了场景、服务、体验等，但大多情况下，很多餐饮门店的竞争思维连菜品创新/出新/沉淀这一关都没过，在场景、服务、体验上，成都大多餐饮门店也仅是做到合格而已，比如在最常见的街头小店中，大多小店基本只用心抓菜品，而对于服务，大多老板可能并不重视，更别说做好体验了（不代表全部）。
有些餐饮人认为，“在成都的餐厅中，不特别注重服务，是一种江湖气，因为大多本地人不怎么在乎这个，但游客例外”。
3)、发展问题：加盟先行而不是品牌先行，标准化先行而不是餐饮本质先行
大多老板都把经营餐厅当成一个事业来做，将之发展起来是大多数人的共同思考。
成都的加盟服务全国知名，这得益于全国餐饮人都想来成都考察产品。
一个门店从当地活下来，再到全国的发展，品牌方最担心的是口味、出品不可控，第一要解决的是产品问题，但产品好做、食材难运，像常见的蔬菜、肉类全国都有供应商，川内除了辣椒、花椒等调味品是优质产区，其它食材基本不出奇。
那怎么办呢？做好产品，就必须要抓住食材和味型，两者缺一不可，像海底捞、避风塘等有长线思维的企业就会布局自己的中央厨房，自建供应链。但是，如果是一个小店，或者是品牌方才开了几十家店而已，即使它们再有长线思维，自建供应链的费用还是太高，很容易造成产能用不完，也很容易造成食材浪费/资金浪费。
所以大多品牌方基本会将供应链外包出去，让工厂帮自己管控味型，让加盟店自己在外地采购食材，然后总部按时做监督即可。
大多数品牌方在发展中，像快餐店、小吃店、火锅店、串串店、抄手店、水饺店、豆汤饭店等，只要放出了加盟，大多都会和一些本地供应链公司合作，这样可以保证加盟店即使走出去，但味道是统一的。尤其是快餐店，那更是供应链化，或者说是料包化，一是门店为了放加盟可以统一味道，二是方便门店操作，三是受了“标准化的毒害”，所以大多餐饮品牌一提发展，就必须是去厨师化，好像不这样做就跟不上时代似的。
殊不知一味追时代的人，也必将最先被时代抛弃，一个时代到一个时代的升级，它不是连续性的，而是颠覆性的。中间的矛盾是：人的思维/行为有着极强的连续性。
当下供应链化的餐饮品类，最典型的就是炸鸡和各种肉类饭，老板不需要采购食材，也不需要处理食材，员工只需要将配送过来的料包加热/炸熟就可以，餐盒、运营、流程全都标准化，就连用来开水烫煮的蔬菜也是配送过来就切好的，所以我们在一些门店看到厨房里穿厨师衣服的员工，那些不是厨师，他们只是“不出来做服务的服务员”而已。
再比如说，很多餐企在开局就全面料包化，把大厨都去了，一旦这些餐企业绩下滑，他们都不知道怎么办，总不能重招大厨吧？门店都招了大厨，那中央厨房怎么办？何况门店越多，在业绩下滑时全部门店新招大厨，这笔预算太高，总部不会批的，所以大多去了厨师、全部料包化的企业，一旦业绩下滑，基本就没救了。
这不是危言耸听，一位学家研究了近代商业，得出的结论是：所有转型的企业，无论企业方原先多有实力，变革的成功率只有4%。
当然，我们并不是说餐饮品牌就不应该发展供应链，供应链还是很必要的，只不过重供应链而轻厨师，这才是餐饮业的大忌。供应链绝对大有学问，只不过大多数人理解的供应链仅仅是去厨师化而已，这才是供应链的憋屈之处。
筷玩思维认为，供应链必须要和餐饮结合，而不是把供应链分出去独立起来，我们要以餐饮的视角来看供应链，而不应该以供应链的视角来看餐饮。这个先后顺序的不同，让麦当劳和肯德基走了不一样的路子。
成都餐饮发展最大的困局就在于：更多的餐饮人更擅长用供应链的视角看餐饮，这导致了整个市场创新乏力，也导致了整个市场的浮躁和同质化。
可以简单总结，不是说成都餐饮市场没有出大品牌的能力，而是成都市场的餐饮人没有做大品牌的意识。在大多情况下，意识比能力更重要。
✔虽说市场竞争与发展靠创新，但大品牌不是创新出来的，而是规划与实际经营出来的
如果给成都餐饮扣一顶缺乏创新的帽子，这好像也太放大创新在餐饮业中的作用了。
1)、创新不是万金油，它并没有那么伟大，也解决不了所有的问题
何为创新？我们以中文来理解，创新的重点在于“创”而不在于“新”，所谓的“创”，它是“仓”和“立刀旁”的组合，意思是：创新要从“已有的”、从“仓库里”去找根本，一是可以避免教育市场的问题，二是可以做场景迁移，找到了根本后，就可以做改革，这需要对根本进行大刀阔斧的改革，要竖着砍一刀。
比如说，从楼梯到电梯的创新，就是从“已有的”去大刀阔斧地改革，楼梯的作用是让人或货物从一个地方去另一个地方，电梯就是在满足这个需求的同时将人力的辛苦砍掉了。
由此看，大多创新是建立在已有需求的重构和技术升级的前提下，这是初始点。另一方面，创新从来都不是为了创新而创新，在整个市场中，大多创新用力过猛，就是初始点不对，要么没有基于原有需求去重构，要么没有达到技术赋能的成熟期，这才导致了创新出来的“新物种”缺乏生命力。
四川皇三爷火锅的创始人黄飞认为，创新是餐饮品牌经营的必备思考，但也不可夸大创新的作用。创新不能太前沿，要从顾客/市场已有的认知出发，避免产生教育市场的成本，更不能为了创新而创新。
那么，如何运用创新思维来为餐企找机会点呢？黄飞选择的是从火锅出发。
火锅已经是一个红海品类了，但红海品类永远有一定的优势，比如说它受众广、消费频率高等。在其中，品牌方要在红海市场中活下来，看的就是它是否找到了相应的切入点。
2)、品牌发展以创新为核心，但重点在于规划与实际经营
黄飞认为，成都大多数火锅品牌的味道与食材基本差不多，就连场景也大多是同质化的川西风，这会让消费者产生极大的审美疲劳，四川皇三爷火锅就将消费者的用餐场景升级为徽派风格，整体偏细腻。如果说川西风偏“武派”，那么徽风就是偏“文派”。
由于场景做了改变，自然也导致整个品牌的风格与菜品结构要同步升级，这样整个品牌的体验才会自上而下的组合起来，由于文派偏细腻，所以皇三爷火锅的品牌标语升级为“仪式感火锅先行者”，菜品上也注重摆盘，通过花艺与菜品的结合，在一片冰球鹅肠外开发了九尺鹅肠，同时也推出了“一米千层肚”等差异化菜式。
黄飞表示，成都近些年各种自封的“品类领导者/开创者”已经让业内人和消费者感到麻木了，所有才有了“先行者”这一升级。不过，黄飞也非常明白，自己的创新菜品被抄是一件很正常的事儿，黄飞提出，作为一个合格的餐饮人，不能看到好的/新的东西就立马去学/去抄，而是要做出深度分析，看看这个新的呈现是否符合自己品牌的调性，是否能嫁接/搭配到品牌中，最后还要看品牌方是否有资源来做这个事儿。
筷玩思维认为，品牌的发展不是靠创新出来的，也不是靠抄出来的，而是靠战略规划与实际经营出来的。一个品牌无论它潜在实力多强，也无论它有多少家店，更无论它布局了多少个城市，更重要看的还是其每个门店的存活率，看的是每个门店的经营水平。
品牌发展怎么规划呢？打个比喻，海底捞进任何一个城市都会先做调研和分析，包括预计开多少家店、什么时候开多少家、要达到什么样的目标、开完去哪个城市等等，这些都必须提前规划清楚。
没有规划的品牌，它的发展是这样的，只要加盟商打电话来加盟，无论在哪个城市，只要加盟商给了钱，只要保证味道可控，那么品牌方就会直接放加盟。而就是这样，没有规划的发展，这对品牌方的未来是极为不利的。
在实际的门店经营中，黄飞举了一个例子，有些门店一排队就乱，甚至让顾客在桌子旁边看着服务员收桌子，这样一定导致服务员会快速安排顾客入座，结果可能桌子没擦干净，有油腻或者污迹等。
那么，什么是品牌呢？就是懂规划、擅长经营，是每一步棋都有所指的门店，从品牌到大品牌，就要经过一个连锁加盟的过程，这时候，品牌总部就得让直营店活下来，并且让加盟店也同样具有生命力，品牌方不仅要照顾顾客，还要照顾加盟商，但不变的是，在对得起顾客、对得起员工的同时，兼让每一家店都能持续赚钱。
3)、大多数餐饮人可能不缺做大品牌的能力，但可能缺做大品牌的意识
成都鲜有大品牌，鲜有不是少有，也不是没有，起码在业内，包括消费者的认知中，成都最典型的大品牌以火锅为例，就有老牌的老码头、蜀九香、香天下、谭鸭血等，“新品牌”也有大龙燚、蜀大侠、小龙坎、皇三爷等，而像小郡肝、老妈兔头、钟水饺、陈麻婆、龙抄手、鸡毛店、廖记棒棒鸡、张鸭子等品类品牌，它们在有些人眼里，也属于大品牌。更包括一些新起之秀就不说了，对于什么是大品牌，其实每个人的理解都不一样。
品牌的定义可能人尽皆知，但大品牌的定义还未统一。筷玩思维认为，大品牌一定是超脱于品牌本身的，它要考虑五个要素：一是整体门店的发展存活率，二是全国/国内外区域市场的占有率，三是餐企的经营年限，四是品牌在外的知名度，五是品牌占据品类的领先/领导/引领改革程度。
如果以这个标准去看，全国的大品牌其实也没几个，达标的不过是海底捞、西贝、外婆家、避风塘、巴奴等品牌而已，由此看，不仅是成都鲜有餐饮大品牌，全国也可以说是鲜有餐饮大品牌。
市场的现状总是这样，门店很多，品牌很少;区域品牌多，全国品牌少；小品牌多，大品牌少。按这个路径看，一个门店先得跨过成为品牌的过程，然后发展到区域、城市，再到省区，最后是全国等。
由此可见，品牌的发展先得懂区域，再懂城市，就如兵法注重地形是一样的。虽然说成都的现状我们已经了解了部分，但不只是成都，大多城市的餐饮人基本很少会去思考一个城市的餐饮格局，他们不是没有这样的能力，而是没有这样的意识。
有趣的是，我们去咨询一些已经放了全国加盟的品牌，他们表示，我们还是小品牌，怎么可能去思考一个城市的餐饮格局？
现状就是这样，不止是成都，全国大多城市基本如此，大多连城市格局都没有思考透的品牌，却在放全国加盟，这是一件意味深长的事儿。
✔结语
每个城市不同的餐饮文化，其繁荣与发展就是一片土壤，在不同城市不同的土壤上，诞生了百花齐放式的餐饮品类，成都餐饮市场的品类之繁荣，这无需争议，更重要的是，成都的餐饮品类有着极强的外出生长力。
这得益于品类本身味觉的侵略性之强，也与四川人的足迹遍布全国有关，本地人走出去的同时也将本土品类带了出去，同时外地人看到了成都餐饮的繁荣与生命力之后，也都纷纷过来采摘品类种子出去播种，加盟就是播种合作的一种方式，也是互利互惠的思想体现。
在成都这片餐饮土壤之下，在这个人杰地灵的城市，单单火锅这一品类就出了多少餐饮豪杰，有些门店有些可能不算品牌，也可能不算大品牌，但他们引领了整个品类市场的热度与生命力，同时也推动了整个城市餐饮的发展进程。
而餐饮业发展到最后，无论是大品牌还是小品牌，又或者是单一门店，脱不开的思考永远只有一个，那就是保持长久的口碑与盈利能力。
在做大品牌的思考上，意识永远比能力更重要。因为能力可以培养，而意识是一个难以跨过去的深渊。
