大多数预测都是错的。因为人类本性使然，我们总是先参考周围人的意见，然后才形成我们自己的观点。在这个过程中，我们很容易犯错误。圈外人的预见是至关重要的，可以帮助我们抵制集体思维，让我们看到那些我们视而不见的事实

如果预言说某个事件的结果是好的，人们就会相信这个预言，如果预言事件的结果不好，人们就会不相信这个预言。这是人类的通病。如果你发现自己看问题总是非常乐观，那么你就需要做些调整，看看是不是能更好的应对实际问题

我们同预测的关系很复杂，它会阻碍我们发现高概率的事件

聚拢分散独立的预测信息，能帮我们看到更加真实准确的现实图景

熟能生巧，实践出真知；认识到自己的偏见和倾向性，能帮我们做出更加准确的预测

新的技术和信息资源能给我们提供新的预判能力

群体思维的准确性不高，所有要听取不同的意见和想法，以此来削弱群体思维的影响。防范认知偏见和集体盲区，时时检视自己的思维是否清晰，这样，我们就能及时看到灰犀牛式的危险，提前做好应对，就不会被这类危险击溃了

形成一个愿意接受危险预警信号的文化氛围。确保决策者中有包括各种想法的人，他们必须是不愿意接受传统想法的人，必须不是在危险面前盲目乐观自信的人。在政府部门、企业和社会机构里，一定要有一个合适的体制，鼓励人们发现危险，并最终能有效的应对危险，针对危险采取必要及时的行动

有时候，我们会下意识的自我蒙蔽；有时候，人们会有意识的为了个人利益去蒙蔽他人。要弄清楚这两者的区别

古语“一分预防等于十分治疗”在此十分适用。无论是一再拖延的基础设施投资、预防性医疗、经融危机，还是其他各种各样明显的危机中，这句古语都十分适用

无论是行动太早，还是行动太晚，都是要付出很大代价的，在分析是该行动，还是该等待的时候，要考虑机会成本的问题

用适当的奖惩机制让人们明白，努力和付出是值得的。在一个公司中，确立绩效指标，奖励那些及时自主行动解决问题的员工，反之就给予惩罚。对那些在面对可能的灾难时，及时阻止其发生、清除行动障碍的员工，应该提高奖励的额度

如果你发现必须要把一个人或者一个群体推到失控的手推车面前，才能挽救更多的人，避免更大的损失，那么就必须找到有效的方式减轻被牺牲者的痛苦

改变体系，让决策者能因为节省未来成本和带来未来收益的投资行为而得到奖励。这样的变革包含建立一个特殊预算体系，避免可避免的成本

拖延有时候是有效的，但这样的时候很少

不同类别的危机需要我们用不同的方法处理

一个正在靠近的灰犀牛式危机对一些人来说是可怕的灾难，对另外一些人来说，可能就是一次机遇。如果有能力改变局面的人迟迟不行动，那么就要重新定义面前的危机，让这个危机与他们休戚相关。把危机看成一次机遇

利用非常透明的体制来对待问题，提高不作为者应该付出的代价

一些公司因为曾经成功消除了各种危机，于是变得骄傲自负。这样的公司在下一次危机中会变得非常脆弱，不堪一击

每一次错误都是通往正确答案的必要过程。有时候，那个当时看起来是个错误的举动，可能其实正是通往成功的必经之路

恐慌情绪会放大最初的小问题，并把它升级成灾难。这种情绪会让我们退回抵触阶段，把抵触彻底变成仇视和攻击，妨碍我们解决问题

建立自动运行的危机应对体制，超过抵触情绪的阻碍，直接进入行动期

未雨绸缪胜于亡羊补牢，也就是说，越早制造紧迫感，你的损失就越小

记录问题的程度级别，能让我们更好的找到应对办法

如果你不能解决全部问题，那么就应该选择你能解决的那一部分

我们的认知倾向会驱动我们对有利可图的事情开展行动，即我们不会单纯为了避免问题的发生而采取行动

但是有时候，一点点改变就能取得巨大的成功

衡量成本、利润和可能意想不到的后果，从全局角度考量各种选择方案。不要反应过度，也不要无动于衷，同时要注意按照需要调整行动方案

惰性和政治性权宜之计常常是行动的最大障碍，要善于利用危机带来的压力，打破这个障碍

有时候，躲避眼前危机的方法是为将来埋下隐患。一旦危机过去，就要重新评估局面，重新制定策略

有时候，我们无法避免灾难性的打击。因此，灾后恢复能力显得异常重要

正如我们在摆脱群体思维桎梏的时候，需要一个开明的思想和新生的力量一样，在发现未来存在的风险与机遇的时候，也同样需要一个新的思考模式