11月15日，首都机场集团总会计师沈兰成先生在2024财能书院CFO年度论坛上作题为《数智时代业财融合创新实践》的主旨演讲。
很荣幸能有机会在财能书院CFO年度论坛这个平台上和各位同仁一起就“向智而行·破局增长”这个主题做一些交流和探讨。结合本次论坛的主题，我的演讲题目是《数智时代业财融合创新实践》，主要是想跟大家交流一下我个人关于业财融合的一点思考，同时也向大家分享一下这些年来首都机场集团推进业财融合工作的情况。
我的分享包括三个部分：第一，从制度变迁的视角看业财融合；第二，首都机场集团航空性业务业财融合的创新实践；第三，从我个人的体会出发，做一个总结。
01
业财融合——经济制度变迁的视角
近几年，“业财融合”这个词的热度比较高，但大家普遍认为是在2013年首次提出。这个词在财会专业英文词典中找不到对应的英文翻译，同时在国外文献中也难以找到相关的讨论。所以，这个词大概率是一个本土的概念，也是一个中国特色的概念。
我们在中国知网上以“业财融合”为关键词搜索文献，可以看到对“业财融合”讨论从2013年就开始了，但是直到2016年才逐渐增多，近两年相关文献更是达到了2000余篇。
从已有的研究文献来看，专家学者们主要对业财融合的概念、意义、成因、实现路径，以及相关的应用实践进行了讨论。总的来看，主要有6种观点：目标融合论、价值融合论、组织融合论、数据融合论、系统融合论和全面融合论。其中，对于业财融合的成因，有一个统一的观点，认为是专业分工导致的。但是这个观点，并不能解释这个问题为什么在中国特别突出。
正如会计史学家A.H.沃尔夫所言：“有什么样的会计，便有什么样的经济；而有什么样的经济，就必然有什么样的会计。”因此，要理解业财融合这个问题的产生，或者说为什么在中国成为一个比较突出的问题，一个合适的视角就是从我国经济体制变迁和会计模式转型的角度去看。从这个角度，可以将建国以来我国会计模式的转型划分为四个阶段：
第一个阶段，是1949年到1977年。众所周知，在计划经济体制下的企业，其产、供、销均由上级计划部门确定，企业管理聚焦于提高生产效率，完成生产任务。在会计模式上，主要是学习前苏联，认为会计具有阶级性，会计模式高度集中统一，并普遍认为会计是执行指令性计划的工具，履行反映和监督职能。企业名义上是实行“经济核算制”，实际上是“供给制”。在这种情况下，会计往往得不到应有的重视，也没有多少用武之地。业、财之间自然是割裂的。
第二个阶段，是1978年到1991年。这个期间的经济体制是实行有计划的商品经济，并提出了“以计划经济为主、市场经济为辅”的经济方针。
同时，这个阶段开启了国企改革，总的来说就是从生产型管理向经营型管理转变。这是企业经营管理上的一种变革和提高，使得我国会计发展突破了以政治需要为导向的格局，转而为经济发展与管理服务，进而导致会计模式也发生了改变。
最大的一个变化就是在研究前苏联会计的基础之上，开始引进和借鉴西方先进的会计理论与方法，科学地建设“有中国特色的，以讲求经济效益为中心的会计理论方法体系”。
可以看出，在这一阶段，无论是会计理论界还是实务界，重点仍然是重建会计体系，解决会计转型问题。业财融合应该还没有提上日程。
第三个阶段，是1992年到2012年。这是我国由有计划的商品经济体制向社会主义市场经济体制转变时期，主要是1992年确立建立社会主义市场经济体制，1993年建立现代企业制度，这一制度意味着，把国有企业推向市场，追求利润、价值和效益最大化。与之相对应的是，结束了我国长达40多年的计划经济会计模式，到2006年形成了以会计准则为主的会计规范体系，引入资本、负债、权益等。
那么，新的经济体制下，如何更好的发挥财务会计的作用，成为这一阶段会计改革的主要内容以及会计理论研究的主要问题。可以说，这些改革，特别是现代企业制度的推进，是从公司治理角度，为业财融合问题的发酵奠定了初步的制度基础。我记得讨论比较多的是财务管理是否是企业管理中心，财务发挥什么作用等问题。
第四个阶段，也就是2012年进入新时代以来，更加突出强调中国特色社会主义，强调高质量发展。国企改革则强调建立中国特色现代企业制度，围绕做优、做大、做强，形成了“1+N”政策体系，国企改革向着提高创新能力和价值创造能力持续发力。
与此同时，在这一时期也是新一轮科技革命和产业变革深入发展时期，从“移动互联”到“大智移云物”，再到AI人工智能和ChatGPT等新技术创新迭代速度加快，对会计提出了新挑战，也提供了新机遇。为业财融合提供了更强的技术支撑。
也正是这一时期，2016年财政部发布《管理会计基本指引》提及管理会计的融合性原则。2021年发布的《会计改革与发展“十四五”规划纲要》中要求坚持融合发展，以数字化技术为支撑，推动会计工作与国家宏观经济管理工作、单位经营管理活动深度融合，不断提高会计工作服务效能。到2022年国资委下发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》要求推动财务管理理念变革，对内深化业财融合、产融协同。
总之，这一阶段，随着市场机制逐步完善，市场压力传导逐步增强，对企业高质量发展要求不断提高，叠加信息技术发展，“业财融合”这个词语应运而生。
另外新制度经济学认为，非正式制度安排，在社会生活中起着重要作用。关于非正式制度对企业管理的影响，无论是奥地利学派哈耶克，还是新制度经济学派的道格拉斯·诺斯都有深刻的阐述，这里不再展开。
总之，除上述经济体制因素外，我国业财融合问题的特殊性还在于它深受我们传统文化环境的制约。长期以来，单纯凭管理人员的经验直觉和主观意志来进行管理的现象比比皆是。黄仁宇（历史学家、教授、学者）就曾指出中国缺乏“数目字管理”。
从以上可以看出，业财融合问题是我国经济体制转型，特别是国企改革的背景下，会计从计划经济会计到商品经济会计直至转型为市场经济会计以后，才得以提上日程的。这个过程，也是价值规律逐步在企业管理中发挥作用的过程。由于市场机制对企业的约束作用难以发挥，导致在宏观层面价值规律对企业主体压力传导不足，微观层面又导致企业内部动力不足，进而导致了业财没有能够融合。
但是，尽管业财融合面临的障碍不小，但整个会计界依然在努力前行，从研究到实务开展了大量工作。
关于业财融合是什么及实现路径等方面的讨论有很多，我这里就不再重复。今天仅仅谈一下个人的观点，总体来说，从制度变迁的视角来看，它是自改革开放以来，会计界一直讨论的关于如何发挥会计在企业管理中的作用这一问题的延续。
因此，业财融合，无论是财务融合业务或者是业务融合财务，关键是在于通过推进制度转型，发挥价值规律的作用，形成一种经常存在的经济上的客观强制力量，不断给企业的生产经营施加外部压力，从而促进企业努力改进生产技术，改善经营管理，不断提高经济效益。另一方面，在微观管理上，充分发挥管理会计的作用，从而从企业内部促进加强管理，形成内部压力，以促进企业内部各单元绩效的不断改进。
另外，从具体实务来看，业财融合是通过企业每个具体预测分析和决策来实现的，尤其体现在这些决策当中的成本收益考量这个环节。所谓“管理的重心在经营，经营的重心在决策”。但决策问题有着区别于一般感知及认知问题的鲜明特点。
业财融合情形下的决策，一是追求目标和精度导向。决策通常有清晰的目标与结果，带来明确且常常易于观测和评估的价值创造，这就要求决策应基于数据且追求精度。二是决策是因果和可解释导向，就是相关性。决策问题通常高度依赖对于可解释的因果关系，哪怕是相关关系的识别与理解。这样，当决策效果出现偏差时，可快速归因与调整，做出责任判断。三是时间和资源敏感性。决策通常都有时间和资源限制，具有强烈的基于明确的成本收益考量的利益导向。总之，业财融合是市场经济环境中，企业一种综合性的管理模式，需要使用多种技术和工具来支持实现。
那我们企业究竟应该如何推动业财融合？
这是一个模式问题。这里我直接借用北京工商大学王斌教授的观点，供大家参考。他提出有三种模式：即制度化模式、财务主动嵌入模式和项目制模式。
制度化模式就是指业财融合被公司治理与管理规则、商业传统、文化观念等影响并予以合法化的模式。
财务主动嵌入模式是指企业以业务经营为服务对象，主动重构公司财务组织以满足业务发展需要。
项目制模式是指为实现组织内部设立的重大项目(如研发项目、生产项目等)目标，而调动相关部门(如设计、工程、财务、采购、生产等)人员统一运作的一种体制。
以上三种选择，从制度变迁的视角来看，第一种相当于休克疗法，后二种是渐进式改革，是更符合中国经济体制改革的模式选择。具体到每家企业如何去做，就需要根据企业自身的特点去匹配不同的模式。而我们机场行业，由于兼具政治及基础设施服务属性和企业属性，更是特殊。
02
首都机场集团业财融合的实践
——以航空性业务为例
下面我以首都机场集团航空性业务为例，介绍一下我们在业财融合方面的实践情况。
首先，跟大家介绍一下首都机场集团，我们集团成立于2002年，是一家以机场业为核心、跨地域的大型中央管理国有法人独资公司，是国内民航业龙头企业，共管理55个干、支线机场，成员机场数量占全国民用机场总数的近五分之一。拥有全资、控股、参股企业131家，是国内规模最大的机场集团，形成了机场运营、机场保障、机场商业及临空生态四个板块相互支撑、相互互进的业务布局。
其次，介绍一下航空性业务。机场航空性业务是指从航班进港到出港的过程中，机场方为航空器提供进出港和停场保障、为旅客提供值机、登机、行李运输等服务，为货物提供装卸和运输等服务。
机场为航空公司提供这些服务之后，根据民航局相关收费文件，向航司收取相关费用，一共有117个服务收费项目。
而这些业务的收费结算有以下四个特征：
一是服务复杂。表现在：种类多（117个），业务链条长，参与单位多，涉及机场管理机构的运行指挥、站坪、飞行区、航站楼、机务、地服、配餐和货运物流等多个部门。
二是数据复杂。表现在：其一，数据多样。计费需要的业务数据涉及起降架次、最大起飞全重、最大业载、设备和车辆的使用次数或者时间等等；其二，数据来源广，这与服务复杂性是相关的。有来自外部航空公司、航信和空管的，也有来自内部不同部门的；其三，不同来源的数据之间还存在各种各样的业务逻辑关系。数据由不同单位人员记录或不同系统提供，各数据之间要有统一逻辑的复核校验来保证数据的准确和完整。
三是计费复杂。表现在：机场是公共设施行业，首先我们有政府定价、政府指导价和市场调节价三种定价机制。政府指导价的项目不同量级机场收费标准不一，且计费规则复杂，多数采用阶梯定价的方式，而首都机场集团所辖机场覆盖了所有类别。
四是结算复杂。表现在：结算方式以代理结算为主，自主结算为辅。由于机场是先提供服务后结算，因此结算过程中会由于航空公司不认可服务内容导致拒付，机场需要进一步与航空公司反复核对和沟通；结算工作量大，结算周期长达2个月到3个月，有时候甚至达到半年。
下面跟大家介绍一下集团航空性业务规模情况。2023年，整个集团保障旅客吞吐量达到了2.02亿人次，起降航班达到158.33万架次，运输货邮190万吨。2024年预计全年完成175万架次、2.38亿人次以及208万吨货邮。这意味着我们的运行服务人员每天要保障近4800个航班，我们的财务人员每月要完成近1685万次计费，结算近14.4万个航班。
考虑到航空性业务的特点，以及航空性业务在业财融合方面受传统体制和企业运作机制的路径依赖影响，集团航空性业务的业财融合主要存在四大问题：
1、价值共识程度低；
2、数据共享难度大；
3、管理机制不畅通；
4、业财系统协同和集成程度低。
因此，在业财融合推进策略上，集团财务主动作为，有针对性提出四个融合作为推动和评价首都机场集团业财融合工作成熟度的四个层面：
(1) 以目标融合解决价值共识程度低的问题。目标融合为各方提供一个共同的框架，促使业财组织形成价值共识。
(2) 以数据融合解决数据共享难度大的问题。通过数据共享和业财数据的贯通，满足各方数据需求，为业务财务的科学决策提供数据基础，由经验驱动型决策向数据驱动型决策转变。
(3) 以管理融合解决管理机制不畅通的问题。构建协同机制，促进管理程序规范融合，特别是管理工具的应用，更好地服务于目标设定、决策与控制。
(4) 以系统融合解决系统协同和集成问题。促进业财系统有效衔接，并通过数智化技术加以集成，固化协同管理行为，提升管理效能。
综合来说，我们业财融合的策略以目标融合为引领、以数据融合为主线、以管理融合为保障、以系统融合为支撑，共同促进业财融合实现。
下面具体介绍一下首都机场集团航空性业务业财融合系统。上面这张图是我们这个系统的集成架构。这里主要介绍其中8个核心的系统是如何相互配合实现多维度业财融合的。
第一个系统，ERP系统合同分解模块。
航司进场与机场签订服务合同后，市场部门在ERP系统中进行合同分解。合同分解功能是基于合同信息分解出一套集团标准化合同模板。
该合同模版通过建立“合同+结算+评价”为一体的复合保障模型。将各航司地面服务代理协议条款逐级分解，针对每一项条款，匹配服务产品、收费项目、价格、以及服务质量评价标准，搭建网状结构，实现 “保障节点到计费合同，计费合同到服务质量评价”的闭环管理。
该模块促进业务收入与服务评价相结合，将定性的服务评价转化为定量评估。联动服务品质对收入的影响，便于服务质量管理工作精确开展。合同分解模块将价格数据同步给服务计费模块，将服务菜单和服务质量标准同步给地面服务调度和电子签单系统，实现市场、生产和财务的协同联动，实现多维度的业财数据融合和管理融合。
第二个系统，航班集成系统。
机场航班信息集成系统是一个集成了航管、航显、航油、气象、广播、离港、停车、泊位等多个系统的综合信息平台。航班进港前，机场相关保障单位和部门根据该系统发布的航班计划和航班动态进行保障资源排布、任务调度。航班是我们业财分析的最小单位。航班集成系统作为生产流程的起点系统，为其他业务系统和财务系统提供“航班号+航班计划日”，这是航班的唯一性标识，串起每个航班全业务链所有服务的业财数据，为航空性业务的精细化核算、精细化业财分析、业财协同联动、精准决策，提供了数据融合的前提。
第三个系统，机场协同决策系统（A-CDM）。
机场协同决策系统是基于航班保障节点协同的决策支持系统。ACDM系统采集包括但不限于航班从进港到出港过程中43个核心里程碑保障节点的数据。这些数据为机场运行的四大类若干个关键指标（正常性指标、保障效率指标、运行协同指标和不正常原因指标）提供数据支撑。
通过ACDM系统可以将机场运行关键指标拆解到每个保障节点，为每个保障节点确定包括综合服务时间、服务质量和安全裕度等多个维度的保障目标，同时也清晰界定了各运营参与方的责任，是机场整体综合保障能力的体现。ACDM系统的数据在大数据平台与财务的收入和成本数据结合，为机场提供了一个能够平衡服务、安全和利润的决策平台。
第四个系统，登机桥设备计量与监测系统。
采集廊桥、桥载空调、400HZ电源的实时运行数据，实现精确计量、设备故障智能诊断与运维管理、业务数据统计分析、日常运行管理等功能。它记录的靠撤桥时间和电源空调使用时间是计算机场客桥收入和桥载设备收入的依据，结合设备运维数据可以分析廊桥使用效率、节能减排情况，为机场机位调度和资源规划提供决策支持。
第五个系统，地面服务调度与签单系统。
这是一套围绕机场地面服务保障任务调度和服务确认的系统，它从ERP系统合同分解模块获取对应航司航班的定制服务项目和服务质量标准，进行保障任务调度。从ACDM系统获取各保障节点运行指标，将指标分解到机场内部地面服务各保障部门，并将全业务保障数据汇聚形成一张电子服务确认单，供航司线上签单确认。航司确认的服务量和服务质量评价数据既是服务费结算和争议处理的依据，也为机场核算服务产品标准成本，提高资源使用效率，优化人工成本结构提供了参考。
第六个系统，航空服务数据稽核系统。
各个生产系统采集的保障数据通过大数据平台汇聚后进入航空服务数据稽核系统进行全面多源数据融合治理。稽核系统内置了一整套共328条融合了业务与财务标准的数据稽核规则，对采集保障数据进行全面的多源融合治理。实现了数据全链条、多维度智能审核、业务数据质量责任清晰界定，并从财务前置到业务，使得数据质量问题及时发现、及时修正，提高服务计费和收入核算的准确性，保证应收尽收，降低结算争议，加快资金回流。
数据稽核系统大大提高了业财数据质量，为高效及时的决策提供了高价值数据，提升了业财协同发现价值创造点和风险管控点的能力，是业财数据融合的关键节点、为业财管理融合提供重要保障。
第七个系统，ERP系统服务计费模块（Bluesky）。
它与ERP系统财务模块天然集成。从合同分解模块获取价格数据，集成数据稽核系统获取航班起降、负载数据和地面服务数据，完成服务费计算，批量同步生成结算账单和财务收入/应收凭证。并可出具多维度生产统计和财务报表。服务计费功能实现了生产数据和财务数据的实时融合。
第八个系统，大数据平台。
ERP系统完成服务计费和财务核算后，数据回传到大数据平台。大数据平台包括了数据采集层、数据整合层、应用支撑层和信息展示层。
数据整合层整合来源于各系统的明细数据以及用于分析的集成汇总数据，并通过多维数据库，针对不同层级的分析需求、预测和决策需求，进行数据预处理。
应用支撑层包括模块管理和算法库等等，用于决策支持处理。
信息展现层将应用支撑层上构建的各类数据应用通过平台以图形、图表和报告的形式直观展现给最终用户。可以通过组织和权限配置来设定展示的对象，满足不同组织不同层级的决策需求。
我们在大数据平台中构建了一个业财融合的航空性业务分析框架，包括了决策层、管理分析层和操作层。操作层主要是一些统计分析报表，支持管理分析层的各种分析。在管理分析层，我们确定了产品、资源、客户、航线、机型和驱动因素六大类18个分析维度，在分析维度下构建指标体系，形成若干个分析指标。管理分析层又支撑决策层的五类运营决策，包括产品策略、资源规划策略、客户管理策略、价格策略和市场策略。基于这个分析框架，通过数据模型的构建，高质量数据的实时获取，能够动态及时地为业务各层级输出运行、安全、服务和利润的各项指标，建立业财融合的运营绩效监控表，进行实时监控，为综合决策提供支持。
最后，跟大家分享一下实施效果。通过上述系统的实施：
一是数智化提升。数据全部实现自动采集、智能审核，收入全自动结算比例从9%提升到95%。收费计算由航班起飞后1个月到目前40分钟内能够完成，计费数据完整性和准确性均达99.95%以上，与航司服务费结算争议率平均降低78%。
二是降本增效。与航司结算的万架次拒付金额平均降低42万元，加速了资金的周转。大幅节约了人工、纸质单据采购和邮寄等相关成本。
三是业财联动。借助这些信息和数字化技术，大大提升了管理会计工具和业务分析结合应用的效率，有效促进业财联动。
以上是航空性业务业财系统的介绍，虽然取得了一些显著的成效，但是该系统仍有许多待优化改进的方面，尤其在目标融合和管理融合方面。
03
总 结
最后简单做一下小结，分为三点：
一是为什么。业财融合问题为什么在中国特别突出，是因为传统计划经济下业财关系的路径依赖，是中国市场化改革深化过程中的特有问题。企业的制度环境决定了业财融合的程度、难度和可行的路径。
二是是什么。也就是业财融合是什么。业财融合本质上是综合管理问题，而不仅仅是财务范畴的问题。而管理的重心在决策，业财融合的聚合点体现在企业的一个个经营决策环节。
最后是怎么办。也就是在当前制度环境下业财融合怎么实现。
向智而行·破局增长——今天论坛的主题给我们指明了方向，我们财务会计同仁要主动作为，向智而行，充分利用数智化技术，固化业财融合的决策模式，促进业财融合。要在四个维度上实现融合，才能破局实现增长。只实现一个维度的融合无法发挥真正的融合作用。从制度变迁的视角看，其中目标融合尤为重要。业财融合系统必须是一个固化业财融合决策模式、融合多个目标、并促使目标趋同的管理系统，帮助经营者在主要限制因素（比如盈利、安全和合规）之间作出选择。
谢谢大家！
