在目前的经济环境下，一家地方酒企如何在6年内实现从区域品牌晋级百亿酒企阵营的蜕变？
以Z世代为代表的年轻人抛弃了上一代人喜欢玩的白酒收藏、文玩、玉石等爱好，未来年轻人的消费趋势是什么？
在国潮风的影响之下，很多中国品牌的价格一飞冲天，出现穿不起的羽绒服、喝不起的奶粉。如何看待中国品牌的质价比问题？
正和岛副总编辑林定忠专访了深维度战略咨询董事长方明先生。他深耕咨询行业20余年，成功服务了包括今世缘酒业、洋河股份、美的电器、老板电器、vivo手机、百洋医药、煌上煌集团、ZIPPO中国等60余家消费品上市及龙头企业。他就当前经济形势对消费品行业的影响以及深维度咨询的“新一代战略咨询公司”理念进行了深入探讨。内容有删减。
口 述：方明 深维度战略咨询机构董事长、国务院发展研究中心特约研究员、苏企发展研究院常务副院长
采 访：林定忠 正和岛副总编辑
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
一、经济形势、消费趋势往哪走？
林定忠：对企业家来说，要“低头赶路，抬头看天”。这里的“天”指的是企业所处的宏观环境和经济周期。在您看来，当前企业所处的外部环境有哪些明显的变化或趋势？
方明：近年来，我们服务了很多龙头的消费品行业，深切感受到了企业家预期的变化。特别是在疫情之后，需求萎缩的现象愈发明显。尤其是2024年的端午节、中秋，我们看到一些内部数据，下滑还是比较厉害。现在的风向也变了，国家出台了更加积极和适度宽松财政政策，这也证明国家层面的判断与我们的体感是比较吻合的。
尽管如此，我认为经济是不可准确预测的，它充满了变数，但每一次变化都可能带来新的机遇。就像华为在美国制裁下，反而激发了它在难而正确的事情上不断前行。虽然不少人都悲观，我是做战略咨询的，反而觉得现在会面临新的转折点。当然我们要做好一个底线的预期，要有乐观的精神。我相信中国的国运，中国人的民族精神。
林定忠：“春江水暖鸭先知”，其实春江水冷也是鸭先知。消费品行业对外部的经济形势变化的体感一般来说会比较直接一点，外部的经济形势变化后，您认为消费品行业可能会有哪些明显的变化趋势？
方明：从国家大势上来说，每一个阶段的重点不一样，这一轮能看到一些投资风向。现在国家从产业层面上聚焦在高新科技和卡脖子难题上。
实际上，前两年消费品行业进入一个寒冰期，但它是一个充满韧性的行业，毕竟吃穿住用行与老百姓的日常生活是息息相关的，复苏只是时间问题。美国、日本的不少企业，像可口可乐公司穿越了一两百年的周期。
中国企业还年轻，包括很多行业还在早期阶段。很多消费品品牌的崛起之路也还早。我认为未来中国的大消费机会红利还没有到来，目前的困难只是短暂的，而且后面一定会出现批量的餐饮巨无霸。中国的机会很大，因为我们有统一大市场，还有很大的一波机会出海。这是我看到的，我觉得有困难，但是长期还是有机会的。
林定忠：现在的消费趋势逐渐多元化或二元化，不同年龄段的消费者有着截然不同的消费取向。现在的年轻人可能不再那么热衷于喝白酒或收藏古玩、红木了。那么，对于Z世代（主要指95后和00后），您认为他们在消费上有哪些明显的不同取向呢？
方明：中国经济确实正在进入下半场，整个社会大环境都在发生深刻变化。我认为，这一波消费主力军就是Z世代。他们是天生的移动互联网原住民，信息代差对他们来说几乎不存在，甚至在某些领域，他们的专业程度可能超过我们。因此，他们的分辨能力和获取信息的能力都非常强。他们追求可能喜欢熬夜看短视频，同时关注食品的配料表。在Z世代这一代，智商税将越来越难以存在。对于有些老一代曾经热衷的消费，他们可能并不感冒。
Z世代的消费习惯也是碎片化的。我注意到一个趋势，抖音现在已经成为中国最大的广告公司，其广告营收获得巨幅增长。很多年轻人从社交媒体获取信息，不再是被动全盘接收，会主动获取，但强大的信息平台也有无处不在的算法茧房，这意味着我们进入了一个消费信息碎片化的时代，品牌必须拿出真功夫，想要依靠单一模式塑造品牌的方式正在被快速瓦解。
Z世代还追求新颖和独特的产品，他们有自己的个性，不太容易被别人说服。他们更多地是自己说服自己，有自己的消费主见。
林定忠：确实，Z世代在消费上更加自主和有个性。有几个比较典型的企业，比如泡泡玛特和宠物经济，都明显带有年轻人的消费特征。您怎么看这一类消费的崛起？
方明：我认为这是大势所趋。像泡泡玛特这样的企业，我们项目组也专门研究过它们的商业模式。中国人均GDP已经超过了1.2万美金，沿海地区还要更高。在这个过程中，精神娱乐类的消费将逐渐成为主流，规模将非常大。
举个例子，日本曾经历所谓的“消失的三十年”，但实际上在这期间，日本的动漫、二次元等文化却蓬勃发展。我前几年经常去日本，2024年又带着家人去了一趟。我惊讶地发现，秋叶原（注：日本与时代尖端产业同步的电器大街）已经变成了二次元之都。很多原来的电器商场已经消亡，取而代之的是各种二次元相关的店铺，如动漫、卡牌等。
在中国，我也注意到类似的变化。比如南京水游城，原本是一个时尚百货商场，但我去逛的时候发现，其中的两三层已经完全变成了cosplay和二次元动漫的天地。这让我非常吃惊。我们看到一些数据，目前国内超20个城市，60多个核心商圈，正在打造成二次元消费地标。所以，这些变化正在悄悄发生，迭代和升级正在进行中。
林定忠：在需求端，我们观察到实用功能型的消费品依然重要，但在这个基础上，精神和情绪层面的价值似乎越来越被看重了。
方明：确实如此。中国消费品的演进已经超越了吃饱穿暖的阶段。早期那种炫耀型的消费也在逐渐降低，现在更趋向于个性化和细分，包括情绪价值和收藏价值等方面越来越凸显。特别是90后、00后，甚至未来的10后，他们没有太多的匮乏感，安全感也比较足，因此更愿意在个性化的求新求异上花钱。现在的中国消费市场已经与全球同频，与欧美、日本等领先市场越来越接近。
林定忠：在消费领域，您是否观察到这样一个趋势：消费向低端和高端两个方向发展，而中间市场则有所萎缩？在消费结构上是否存在这样的变化？
方明：这个问题并不是绝对的。因为所谓的高端和低端，在不同的品牌或商品类别中表现并不一致。以白酒为例，次高端价位段（300到800元），成为近几年增速最快的价格带市场。高端白酒市场随着经济预期的变化，开瓶率有所下降，一些人群原本消费高端白酒，现在可能选择次高端白酒，从而挤压了中间价位段的需求。
消费品市场是分级的，整体确实有所下移，塔尖上的高端需求也受到一定冲击。奢侈品消费群体的消费力或许没问题，但预期不足会抑制他们的消费冲动。
现在大家更理性了，同样的价格追求更高的品质，同样的品质则希望价格更低。即使是高价奢侈品，大家也不会再为原来的光环和冲动买单，而是会理性地评估其价值。
林定忠：我们之前看到一股国潮崛起的现象，很多国产品牌的价格甚至超过了同类型的国外品牌。比如白酒、羽绒服和奶粉等领域，都有国产品牌价格高昂的情况。有些中国妈妈对高价奶粉表示不满，您怎么看这种国潮高价格现象？
方明：这一现象与上半场整个社会和企业家的膨胀心态有关。社会处于高速扩张期，消费者对于价格敏感度较低，不怕高价，就怕你不敢卖。但我相信，未来三五年甚至十年，消费会逐步回归到理性状态。当然，这并不是否定高端市场的价值。
在各个行业赛道中，高端市场必然具备价值，但这种价值需真实存在。如果仅是概念上的高端，或是为了营造高端形象而故作姿态，此类产品终将被市场淘汰。
真正能提供十倍速价值的产品是没有问题的。就像华为手机，它在每个阶段都提供了巨大的价值，比如徕卡镜头、保时捷皮质设计、卫星通信功能等。这些价值都是消费者认可的，特别是对于那些有特定需求的消费者来说。
我认为“共识价值”是战略的核心点。这个价值需得到各方共同认可，尤其对于耐用品或日用消费品而言。若产品本身遭到众多消费者诟病，企业则需重新考量其策略是否契合未来一二十年中国的大环境趋势。毕竟，企业决策是一个复杂的巨系统，属于多因一果，不能简单的以因果关系阐述。
二、从29亿到100亿，企业做对了什么？
林定忠：在当前竞争如此激烈的市场环境中，一家企业实现多倍增长，突破百亿规模极为不易。我们了解到深维度服务了若干家优秀的龙头企业，比如在白酒行业，与江苏上市酒企“今世缘”的合作已经有七年之久，几乎是见证了今世缘一路的成长。您认为今世缘能够取得如此成绩，主要做对了哪些核心的事情？
方明：今世缘从小到大，成功跨越“百亿营收”，这确实是一个值得探讨的话题。具体而言，今世缘从2017年营收29亿元左右到2023年增长突破100亿元，其中还经历了3年疫情，整个销售额翻了超过3倍，成功跻身中国白酒上市公司百亿营收俱乐部七强之一，与茅台、五粮液、汾酒、洋河股份、泸州老窖、古井贡几家公司并肩，可谓是历史性的突破，究其原因，主要几个方面：
1. 对品牌战略的成功，尤其是次高端的布局
客观地讲，我们深维度咨询起到了一定的助推作用。今世缘深知白酒的文化属性和社交属性，因此在定价和定位上做得非常精细，尤其在四五百到千元内的次高端板块是增速的最大功臣，同时也布局了千元以上的价位。从高端的国缘系、中端的今世缘，以及定位入门级的高沟系，这样的价格体系和品牌结构，结构比较清晰，也对应满足了不同消费者的需求。
2. 人才梯队的持续建设，缔造很强的组织能力、战斗力
企业要做一百亿、两百亿的生意，甚至更大规模的生意，需要的人才结构是不一样的。一百亿规模是一个非常重要的卡点，如果企业没有相应的人才投入，只是原来的那些系统，是支撑不了企业发展的。
我觉得今世缘人是幸运的，因为三任董事长都是变革型领导，无论在开创期、转型期还是改革深水期，他们都身体力行，身先士卒地奋斗在一线，以企业整体的发展为全局，现任董事长顾祥悦更是个改革派，他上任以来，着手对产能布局、品牌营销、人力提升都进行了大刀阔斧的改革，这一两年引入了一两千新鲜人才血液，很多都是年轻的90后或者85后，快速地布局，正在形成良将如潮的氛围。
3.对品质的极致追求，几十年的如一口碑
在长期服务今世缘过程中对这一点深有感触，今世缘人集体上下都很把品质当做了一种信仰，也有很多这方面的故事和佐证，比如在销售高峰时曾主动停产一、两个月，他们宁愿牺牲短期的供货，也要确保基酒的质量，类似的故事太多，不胜枚举，这样的坚持，使得今世缘的酒在消费者中口碑极佳，一二十年的口感和品质都保持得非常稳定，这一点与茅台对工艺品质的坚持有异曲同工之处，品质是中国酒企的立身之本。
4.以酒为媒，形成了基于中国文化内涵的独特缘文化体系
今世缘在发展过程中都极度聚焦“缘”文化的独特密码，依托中华民族文化原力，契合中国人的心理，拉升品牌高度，实现错位竞争，助推今世缘酒业跨越发展。“今世缘”和“国缘”这两个名字本身就极具文化内涵，国缘寓意“成大事，必有缘”，今世缘则强调“今世有缘，相伴永远”，这样的名字不仅易于消费者认知，还蕴含了深厚的文化基因，这也为他们开展“一带一路”、“走进联合国”等全球公关战略提供了独特的素材，极大地增强了品牌的影响力，使其更易深入人心。
再说说为什么会有这本书？
正是源于在2022 年底的一次今世缘战略定位项目会议上，我发了个愿：如果今世缘年销售额突破百亿，我愿意成为这个执笔人，为酒业提供一个发展样本。加之我们已经与今世缘有长达7年的战略护航合作，正好2024年又是国缘创牌20周年，所以有了这本书，也花了不少精力，《百亿酒业进化论——百亿今世缘六维进化密码》从咨询公司视角将今世缘过往的发展系统归纳六个模块，书中有更详实的阐述。
我在这本书中引用了德鲁克的很多核心思想，与企业每一阶段的成长实践互为印证，这本书写成之后，也得到我的老师——南大商学院名誉院长、博士生导师赵曙明院长的鼎力推荐并亲自作序，赵曙明先生是“现代管理学之父”德鲁克先生的学生，他在美国加州克莱蒙特研究生大学攻读博士学位时，与彼得·德鲁克教授结缘，是最早将西方人力资源管理理论引入中国，并将西方人力资源理论与中国实践相结合的学者之一。同时，也要感谢苏企发展研究院院长、苏商史研究专委会会长吴跃农先生的大力支持，作为深维度“消费品战略实践案例系列丛书”的第一部，希望通过著作本书，为企业的发展决策提供借鉴和参考。
三、企业家心智为何是核心？
林定忠：我注意到深维度的咨询模型中，有一个战略六边形结构，其中内经营三角形将“企业家心智”置于顶端，这一设计让我深受触动。以往评估企业时，往往聚焦于战略、组织、产品等方面，而此模型却将企业家心智视为核心，请问这一考量背后的原因是什么？
方明：这一模型是我们基于大量实践经验与深度反思得出的成果，在我20多年从事咨询及实业投资的过程中，曾亲历过不少项目的起伏，包括一些以高昂代价告终的投资尝试，这些都让我深刻体会到创业之路的艰辛与不易。
在创办咨询公司，并转型至战略定位咨询的过程中，我发现了一个令人深思的现象，即便我们为客户找到了绝佳的战略机会和定位，但往往企业仍难以成功实施，这促使我们开始反思，问题究竟出在哪里？
经过深入剖析，我们发现问题的根源在于企业自身的经营三角，尤其是企业家心智这一核心要素。企业家心智，即他们的初心、目的以及对未来市场的判断，能否与顾客需求真正契合，是决定企业能否抓住战略机会的关键，例如，有的企业家声称要打造天然产品，却在实际操作中为了降低成本而添加过多添加剂，那么这样的产品自然无法匹配其战略定位。
正如《战争论》中克劳塞维茨所言，真正的将领是在黑暗中发现一丝微光，并敢于跟随微光前行的人，企业家其实也是带兵打仗的将领，也是在微光当中寻找机会的人，当面临逆境和巨大压力时，企业家能否坚守初心、保持判断力，这对整个企业的命运都至关重要。
我们认为企业家心智是构成领导力的核心要素，它直接影响着企业的战略能力和组织能力，一个拥有强大心智内核的企业家，能够精准判断市场趋势，果断决策，吸引并带领一支高效的团队共同实现战略目标。
林定忠：一家咨询公司像一个谋士一样，帮着企业出主意。比如诸葛亮很厉害，还要有刘备听他的。深维度在给企业做咨询服务的时候，是不是也会面临着一些困难——我有好的建议，企业不一定听？那么在这样的情况下，您怎么与企业协调呢？
方明：这是一个永恒的悖论和难题，企业家的决策是一个复杂的过程，越是一些龙头企业，越不是一个人的主意，他要协调很多利益方。
我们叫做战略整体论，把企业看成一个命运整体、利益整体、责任整体。实际上，上、中、下层的诉求是不一样的，我们要做到的，就像《孙子兵法》所说“上下同欲者胜”，“上下同欲”就是与顾客同欲，给企业的顾客创造价值，除了关注商业领域，我们的战略整体论还涉及到产业、国家博弈等更广泛的议题。
如果说之前的三十年我们是模仿红利、销售红利，那么未来的几十年希望推动中国企业走入原创红利，强战略红利，而我们咨询公司必须得把客户心中的价值真正地挖掘出来，挖掘出不变的是什么，易变的是什么，再把这个方案让上、中、下层都参与，形成真正的企业共识价值，同时也是与顾客的共识价值。
深维度咨询是融入式、系统化、能落地的战略咨询公司，我们深入企业一线实际操作现场，参与价值链的每一个过程，与企业的董事长、高管、中层以及经销商等进行深度访谈和研讨，这样能够更全面地了解企业的实际情况和需求，从而为企业提供更精准、更有效的咨询服务。
以煌上煌为例，我与这家企业的董事局主席徐桂芬结缘于2014年左右，当时煌上煌已上市成为“酱卤第一股”，我对她的企业家的持续变革精神和创业历程十分钦佩，对酱卤熟食品类也形成一定的价值共识，双方达成合作，在服务过程中，通过深入一线的调研和研讨，我们提出“酱鸭”这个品类战略方向，在决策过程中，煌上煌内部存在争议，当然他们最终尊重了我们的专业意见，实施相关策略，在合作后，煌上煌销售业绩从2014年的9亿多增长到2020年的最高24亿，实现了近3倍增长。这个案例也让我们更加坚定了融入式战略咨询的有效性。
林定忠：您在咨询行业现在已经深耕了约20年，当初是怎么进入咨询行业的？现在市场上有很多与定位相关的咨询公司，深维度为何是“新一代战略咨询公司”？
方明：严格来说就是三个阶段，我最初是在一个本土4A公司做传统的品牌全案策划，那时候，我们主要服务的是银行、电器、手机、通信运营商等行业的客户。后来在服务煌上煌过程中发现传统品牌方法论并不能解决其问题，在这一阶段，我们更深层的实践定位理论和波特的五力模型，煌上煌也成为我们第一个系统性战略定位护航的案例，在这个过程中也积累了很多宝贵的经验。
领先的认知是我们的服务与其他咨询公司的最大区别之一，我们认为战略是一个复杂的系统，需要运用系统论的方法进行分析和解决，深维度不会局限于某个门派或理论，而是会根据时代的变化和客户的需求，不断更新和丰富自己的工具箱。
我们也会经常去美国、日本等顶尖公司取经，学习最新的战略思维和实践理论。我们最终集成各种最新的理论和实践，包括系统工程论、多元学科理论模型，根据客户的需求进行组合和应用，形成了“战略整体战”这个集成式的原创战略体系。
再比如，我们在服务老板集团名气电器时，提前2-3年预判集成灶品类趋势，帮助名气捕捉到关键机会，同时在资源有限的情况下，推动名气电器进行电商转型，在疫情期间弥补了线下渠道几个亿销售的缺口。
在同深圳的兄弟公司一起为vivo印度提供竞争战略、终端布局战略时，我们利用印度与中国市场的时间差，建议客户率先聚焦到“拍照”特性，定位在Camera Master，并加大在拍照功能研发配称上的投入。同时vivo印度团队实施了在地研发、生产、运营等本土化举措，使得vivo在印度市场占有率一度从第七名跃升至第二名，印度成为其全球市场的样板，当然这两年也出现了一些新的政策环境的风险。
林定忠：看到深维度提到要“战略+投资”双擎驱动，具体是怎么个做法？
方明：在这一轮中国经济大潮中，我们正积极推动一些企业捕捉新的增长机会，也希望在10-20年时间，推动50-100家企业成长为细分赛道的行业冠军、品类冠军。当然，这种增长是规模和利润的双重良性增长，而非单一的数量扩张。
此外，我们秉持“战略+投资”双擎驱动，下辖“布谷鸟天使投资基金”，在科技消费品企业领域进行深度探索与护航，专注于辅导这些科技型企业成长为真正的行业冠军、品类冠军，以科技消费品领域为例，我们与东南大学系的相关创业公司合作，其中比较有代表性的是投资和孵化了“私脑人工智能”，是东大“独角兽”企业，也正在快速成长中。
未来，深维度战略咨询将长期扎根南京、上海，为长三角更多企业提供战略赋能。同时，我们也将围绕优秀的苏商、基业长青的苏商以及代表科技新质生产力的苏商群体，探寻标杆样本，打造案例，持续助力企业发展。
排版 | 蒋妍编辑 | 米禾 轮值主编 | 夏昆
