导语：最严峻时刻已到来，我们该怎么办？给你3个建议。本文与你一起探讨。

前几天，瑞典电动汽车制造商极星汽车表示，在“充满挑战的市场环境”下，该公司计划在全球范围内裁员约450人，约占其员工总数的15%。

在全球范围内，不少公司都在裁员，也有不少企业正面临着生存危机，游走在破产边缘。

2024年，大家都有一个共识，危机正在来临。

经济下行的周期里，应该怎么办？

在《大明王朝1566》里，有一句台词提到：要思危、思变、思退。

我认为，对今天的我们，也有参考意义。

今天，我们挨个说。

思危

所谓思危，就是要充分考虑到风险，然后躲开危险。

不管在什么时候，与周期合拍是非常重要的。

如今大环境不好， 所以从现在起，不能加杠杆。

反而是要求稳，要去杠杆，减少债务，减少风险。

对个人来说，职业的稳定性所带来的平均收益，要远远大于干一年换一个工作。

对于公司来说，更是如此，保持公司的正常运行，拥有现金流，是至关重要的。“稳”本身就是最大的“进”。

但大多数人，越是在不确定性的时候，越容易失去定力。

有句话叫做“病急乱投医”。有些人遇到困难，就慌乱了，各种瞎折腾，拍脑袋做决策。

今天一个新主意，明天一个新想法，今天做一个业务，明天又做另外一个业务，想到哪里就做到哪里，根本不顾现实情况允不允许，弄得下属精疲力尽，无所适从。

到最后，钱折腾没了，业务却陷入了更大的困境，徘徊在生与死的边缘。

在困难时期，你的子弹是有限的，钱要用在刀刃上，钱从哪里来，往哪里去，只有把账算清楚，才能在快速变化的经营过程中，保持健康的现金流。

等熬过这一段艰难时期，增强了肌肉，做好了储备，才能在环境向好时，迎来飞跃。

所以，我对你的第一个建议是，在经济下行时，一定要思危，不能瞎折腾。而是要与周期共舞。

思变

现在形势非常严峻，只有跑得更快，才能留在原地，所以你一定要思变，从而破局。

而变化，通常来自于组织和业务。

1.组织上的变化

①优化组织结构

为了打胜仗，必须优化组织结构，打造敏捷型组织，从而贴近一线。

从决策到业务前线，再触达消费者，中间不能超过两层架构，业务线的一把手必须能够直接触达用户。

而资源，也要向一线倾斜。

②绩效考核以结果为导向

2024，为了生存，必须要拿到结果，所以要有以结果为导向的考核方式，要把寒气传递给每一个人。

这么做，一方面可以杜绝形式主义。另外一方面，也可以识别人才，从而做好人才的优化，保障组织的活力，在2024年打胜仗。

2.业务上的变化

在业务上，可以通过连续的小创新，来实现降本增效。

公元前3世纪，当时商人意识到海上运输产品比陆路运输更便宜、快捷。

在早期，他们将货物装进麻袋、木桶和木箱中，几十名码头工人挤在甲板上，船舶通常在港口停留的时间，比航行所花费的时间更长。

1956年，美国卡车司机马尔科姆·麦克莱恩在一艘从新泽西到休斯敦的船上，堆放了58个金属箱子。

集装箱不仅能保护产品，而且当船舶停靠在港口，卡车底盘和货车可以直接将它们拉走，无需重新包装。

这位卡车司机的想法，彻底改变了整个行业。

随后，一连串的创新不断发生，并对容器尺寸进行了标准化。

你看，这就是我在讲解《第五项修炼》一书时提到的：微小的行动，如果选对地方，会带来可观的持续的改善，这就是杠杆的作用。

所以，你必须要思变，要优化组织结构，也可以通过改进产品、优化流程等方式，来做到降本增效。

所以我给你的第二个建议是，要思变，从而破局。

思退

最后，是思退。所谓思退，这里的意思是你要学会收敛。在环境不好的今天，你必须要有成本意识。

你的业务完全不挣钱，而且也不属于战略性投资，要敢于放弃。

在全球经济面临衰退时，华为也将追求规模转向为追求利润和现金流，全线收缩和关闭边缘业务。

乔布斯一生信仰少即是多，他曾经砍掉苹果公司70%的项目，后来又砍了90%没有特色的产品，他说“专注和简单是我的秘诀之一”。

用专注这一招，让苹果从1997年亏损10.5亿美元，到1998年盈利3.09亿美元。

尤其是创业公司，不一定什么都要做。这么多年，我走访了很多企业，我发现很多公司什么都想做，看似做了很多个业务，但分散了精力，仔细一看，除了少数一两个赚钱的业务，大多数业务都是不赚钱的。

所以，核心还是要专注在能赚钱的业务上。你专注在一个非常小的领域，做一个小而美的公司，也有做成隐形冠军的机会。

所以，2024，一定要思退。

核心就是，少即是多，专注于必要的“最小切口”，将你的资源和精力，用在最重要的事情上，用极致的标准来自我要求，从每一个细节做起，最终做到效益最大化。

最后总结一下，2024，最严峻时刻已经到来。该怎么应对？思危，避开风险和周期共舞；思变，通过组织和业务上的变化来破局；思退，克制贪婪做到专注。