出品｜虎嗅商业消费组
作者｜黄青春
题图｜视觉中国
一纸高达 71.23 亿元的罚单再次将蚂蚁集团拽到了风口浪尖—— 7 月 7 日晚间，中国人民银行、国家金融监督管理总局、中国证监会联合宣布，对蚂蚁集团及旗下机构处以合计 71.23 亿元罚款。
消息甫出，阿里当日美股盘前涨超 3%，市场将其解读为利空出尽——在蚂蚁蛰伏期间，资本和机构因为缺乏更宏观地洞察，对监管一举一动保持高度敏感，市场稍有风吹草动就变得“盲动”，如今靴子落地，蚂蚁重启上市有了曙光。
旋即，蚂蚁集团宣布以自有资金回购 7.6% 的股份（回购价格对应公司估值约 5671 亿元，较 2018 年 C 轮融资估值下降约 40%，较上市定价估值缩水约 73%）进一步稳住市场信心。
将时间指针拨回 2020 年，蚂蚁上市在即被监管紧急叫停，蚂蚁集团实际控制人马云、董事长井贤栋及时任总裁胡晓明也被监管约谈；此后，蚂蚁集团陷入了漫长的整改——于监管而言，蚂蚁所带来的金融创新与风险并存：2019 年蚂蚁总支付交易规模达 111 万亿元，超过中国 2019 年的国民生产总值（ 99 万亿元），接近当年社会消费品总额的三倍；于消费者而言，蚂蚁带来的生活便利与“花呗”、“借呗”的过度消费亦是“双刃剑”。
虎嗅了解到，蚂蚁历时两年半的整改分两方面：
一是，业务整改，包括信息断直连。首先，2021 年 6 月 3 日，重庆蚂蚁消金公司由原银保监会批准设立，“花呗”“借呗”在当年启动品牌隔离工作；接着信息断直连之后由银联清算，另新成立网联进行清算，简称“两联”——即要求流量归流量，技术归技术，金融归金融（申设金融控股公司，实现金融业务全部纳入监管）。
二是，完善公司治理。2023 年 1 月份蚂蚁集团披露的整改方案明确了两点：强化了蚂蚁与阿里的隔离，马云不再是实控人。
此后，蚂蚁消金增资方案终于获批。中信证券研报指出：蚂蚁消金增资落地是整改进程的里程碑事件，尽管融资规模较此前缩水，但是有助于蚂蚁消金承接整改后的消费信贷业务；亦有接近监管人士预计，后续蚂蚁集团申设金控公司、申请征信等业务牌照的进度可能会加快。
支付战场，“双巨头”鏖战
事实上，硝烟从未离开过移动支付战场。
支付宝原本是马云对 PayPal 的本土化试验，最初只服务淘宝；直到 2005 年 5 月，支付宝开放担保交易与支付接口，正式成为独立的第三方支付平台。彼时，8848、卓越、京东等平台均接入了这个能力。此后，支付宝 APP 内衍生出余额宝、花呗借呗、小程序、生活号等产品，逐渐蜕变成综合生活服务平台。
图源：视觉中国
面对美团、抖音的高频优势，蚂蚁实施“多维打高频”的战略，为用户提供尽可能多维度的服务——从出行、医疗、社保等公共服务到餐饮、零售、租赁等消费服务，交互容器持续扩充；从 2017 年上线小程序到 2022 年升级生活号、上线生活频道、新增直播入口到今年对商家“百亿补贴”，支付宝试图通过内容组件来对抗“管道化”，既是对商业边界的延伸，也是跳出自身局限的重塑。
支付宝各个组件服务目标高度一致，产品能力围绕商家自经营为核心，优势在于其多年积累的安全能力、数据能力、信用体系和资金能力，其既能帮商家提升营销转化又能兜住风险；
有鉴于此，支付宝在小程序之外引入了直播、短视频等内容（直播是独立于小程序和生活号的另一个产品载体），试图承接商家经营全链路。接近支付宝内部人士向虎嗅透露，平台产品将围绕三点发力：a、消息体系；b、IOT + 会员；c、生活号+，通过内容触达对用户推荐商品。
值得一提的是，云闪付也推出了小程序。
至于京东、拼多多的攻势（白条与花呗对标，金条与借呗对标），支付宝战略为优先培养平台，在平台建设和用户体验上下功夫。具体而言，支付宝的信用评估模型包括履约记录、身份证明、行为累积、资产证明与人脉关系等多个维度，每个维度下再划分近百个指标对用户进行精准评估。
毕竟，在算法时代，每个用户的出行路线、工作内容、餐饮喜好、休闲娱乐，记录了消费和财富也记录了情绪和欲望，我们早已物化成满身标签的综合体。
此外，在支付宝端内花呗最主要与最有效的获客模式为在各个链路发放红包，底气源于两方面：
一是花呗拥有强大的额度判断模型，逾期率低，强大的风控团队和数据团队，目前策略是将支付业务的接口守好，在此基础上扶植其他业务发展。
二是支付宝并无盈利压力，蚂蚁集团曾在招股书中披露，其 2019 年总收入为 1206.18 亿元，其中数字支付与商家服务收入 519.05 亿元，数字金融科技平台收入 677.84 亿元，整体毛利率 49.83%，收入规模和盈利能力均表现不俗。
不过，蚂蚁也在减少补贴力度，将原先支付红包替换为商家劵、保险赠险以及余额宝体验金。
线上到线下的动态博弈
这源于阿里与腾讯对市场的观察视角不同，阿里注重线下数据的回流与收集，其于 2020 年制定双边战略，分别是业务的在线化以及智能数据，即通过线上与线下数据的互补为头部商户提供完整的用户画像，包括线上 APP 端与线下智能 POS 机。
其中，蚂蚁对数据管理分为上、中、下三层——业务部门属于上层部门；中台负责数据合规、数据运营工作，蚂蚁与阿里各自有一个中台，中台数据处理原则是“数据可用不可知”（中台可以处理数据，不可以查看原始数据）；底层部门负责云服务。
此外，支付宝的优势在于商户服务和生态，其拥有完备的 BD 团队，通过划分商户并安排 BD 专门负责每个行业的头部商户，中长尾商户则由 ISV（加入平台的开发者及企业）负责；其主要通过激励政策撬动 ISV，再由其撬动商户。值得注意的是，支付宝并非一开始就提供最低费率，而是设定梯度费率，ISV 商户开拓越多则费率越低。
图源：视觉中国
虎嗅获悉，蚂蚁底层系统之上包含众多独立 BU，如支付宝、芝麻信用、网商银行（包含花呗、借呗等）、保险及蚂蚁森林等，并行的 BU 各自有独立的产品团队、运营团队、数据分析团队、风控模型团队、技术团队，集团内的数据分享有“最小化原则”，即仅能向其他部门提供其所必需的数据，不可提供额外的数据——即便如此，业务可以迂回实现数据分享，如根据用户数据库给用户贴标签，其他部门可以根据标签进行差别化营销。
虎嗅了解到，支付宝针对外卖、团购等 LBS 强属性业务会推进运营方法论，将工具、算法完整赋能到每个区域，并将运营案例沉淀为案例库。以其构建的服务商运营方法论为例，主要分三步：a、给到服务商差异化能力，重构行业理念；b、提升服务商变现能力，通过产业协作增加盈利空间；c、一旦跑通品类“模型”，迅速进行可复制验证。
接近支付宝内部人士亦向虎嗅表示，现阶段支付宝重点工作为用户促活。支付宝会通过制造利益点吸引用户人群，主要针对拉新重点人群、潜力人群以及高质量人群开展营销活动（具有低频低敏、中高频低敏、中高频中敏等要素人群为重点拉新人群；具备低频低敏、低频中高敏等要素人群为潜力人群；具有低频中高敏、中频中高敏等要素人群为高质量人群）。
不过，虎嗅获悉，2022 年蚂蚁集团商业支付增速放缓的幅度变大，数字支付 TPV 在 160 万亿左右，原因包括数字支付渗透率提高、竞争加剧、支付场景变少等——为此，支付宝实施拓场景战略，如公交、地铁乘车、刷电子医保卡等，并在持续推动下沉战略。
在出境游领域，蚂蚁最早开始接入境外退税、最早开始在万米高空上做移动支付，比如接入芬兰航空、国泰航空；到 2019 年，蚂蚁已接入全球 55 个国家和地区，其境内外数字钱包伙伴服务用户数已经超过 10 亿。
虎嗅获悉，蚂蚁国际事业部（蚂蚁海外业务部门）人数约 2000 人，致力推广蚂蚁的技术和服务，总裁赵颖为原蚂蚁 CFO，是阿里巴巴集团资深副总裁，并曾任阿里巴巴全球化领导小组组长，掌管过飞猪，后来专职领导蚂蚁的国际化。
归纳起来，蚂蚁海外渗透类型分10种，包括酒店、旅游景点门票、交通类、零售服务、机场商品消费、医疗就诊、医美、教育培训、餐饮外卖及电影票等。具体到支付场景，蚂蚁在留学服务、酒店预订、线下场景中的渗透率较高，但其面临着更严格的地缘政策限制及商户心智建设——为此，蚂蚁持续采取高额补贴策略来吸引用户扩大份额，例如在当地节假日开展营销活动为用户提供补贴，促进用户消费。
值得注意的是，自 2020 年推出 Alipay+（蚂蚁将 Alipay+ 定义为一套跨境支付和营销解决方案）之后，其开始将重心放在与收单机构的直接合作上，如 2022 年 4 月 18 日，蚂蚁集团收购了东南亚收单机构 2C2P。
不过，考虑到成本，蚂蚁正逐渐将重心转移至与收单机构及大型商户（ Key account ）直接合作上，主要通过间联的形式与小型商户合作，通过直联的方式与头部商家合作。
图源：视觉中国
此外，蚂蚁还在继续通过两种方式拓展海外版图：
一是与海外支付公司、支付工具密切合作，切入支付场景；
二是数字化转型，蚂蚁通过整合、收购、模式深入的方式开拓市场，对于无法渗透的支付场景，蚂蚁进行数字化转型，比如在第三世界国家，蚂蚁直接与政府、商圈建联，为政府、商圈提供电子化支付的解决方案。
写在后面
事实上，蛰伏的两年半也给了蚂蚁休养生息的机会——在蚂蚁集团最新一期的可持续发展报告中，蚂蚁集团员工总数从 2021 年底的 24720 人增长至 2022 年底的 25993 人，扩招了 1273 人。
截图自蚂蚁集团 2022 年可持续发展报告
目前，支付宝处于“去中心化与中心化结合”的迭代过程。虎嗅获悉，支付宝管理层 OKR 中的三大 O 分别是：O1、打造开放生态；O2、提升整体开放效率；O3、帮助商家将规模与用户量做大——核心逻辑均指向提升商家的经营效率，因为直播电商、本地生活等赛道正在重塑用户的支付习惯。
等于说，支付在过去代表终局，但随着新场景和商业模式的涌现，支付又成了起点。
