温馨提示：本文约4796字，烧脑时间16分钟，筷玩思维独家特约作者楚剑发于北京。

自从2019年底一种可以人传人的急性瘟疫即新型冠状病毒在武汉被发现后，瘟疫迅速蔓延到全国。为了防止更多人传染，疫情期间的餐饮门店不得不停止营业，并且瘟疫之后的一段时间里，一些消费者仍然心有余悸而不敢进入人群密集的餐饮场所消费。这样，瘟疫过后的餐饮业才是餐饮人需要面临的危机。

面对危机，餐饮企业该如何突围？

在解决这个问题前，有必要先简单了解下什么是突围？

突围，本来是军事术语，意思是一方被敌人包围，需要冲出包围圈。也就是说突围需要明确两点：一是突围的目标和方向，二是突围的前提条件。下面我们简单加以说明。

✔突围的目标和方向

要突围，首先要有目标。突围的目标有大有小。小目标如活下去（生存），大目标如成为行业标杆（发展）。

有了目标，还要有突围方向。在军事上，当一方被敌方四面包围时，应该从哪个方向突围呢？从敌方防守薄弱的方向突围。餐饮业也是如此，从对手薄弱的方向突围。

如何知道对手的薄弱之处呢？

从每年中央电视台3·15节目曝光餐饮业的食品安全事件就可以知道：食品安全是餐饮业非常普遍的薄弱之处，而在武汉发现的这场瘟疫也要求餐饮业提升自己的食品安全程度。但是，食品安全涉及面很大，还要找出一个具体的点才可以。这里我们就举例说说这个具体的点。

比如，目前某些餐饮企业推出的无接触外卖，其中就有薄弱点：包装盒和包装袋是塑料制品。要知道，塑料加热后是可能产生毒素的，也是容易对环境造成破坏的。如果不使用塑料制品包装而使用铝箔餐盒和生物袋包装，就是突围点。

不过，当今餐饮业，不少企业的目标是金钱，方向是向钱看即挣钱。如果是小微企业，这是无可厚非的，这样的小微企业遇到危险时损失小，且容易恢复；如果是大中型企业将金钱作为目标，将向钱看作为方向，是很难唤起员工的同情的，也很难让员工同心协力面对困难。作为困难中的大中型餐饮企业，特别是处于命悬一线的企业来说，只有改变自己的目标和方向，才有出路。

这里我们就为处于命悬一线的大中型餐饮企业指一条出路。下面我们将出路的目标、方向和方法加以说明。

目标：ISO22000食品安全标准+封闭式透明厨房

方向：让顾客高度放心

为何目标是ISO22000食品安全标准？

第一是拿到机关、事业单位团体外卖订单的通行证；第二可以优先参与大型外卖平台的放心送计划；第三是顾客认可度高。比如，获得ISO22000食品安全认证的北京金鼎轩酒楼，今年2月份线上销售额环比增长近300%；同样获得ISO22000食品安全认证的上海小南国餐饮，今年2月份仅在京东商城下单的半成品外卖单数量就是以前的2倍到3倍。

为何ISO22000标准后还要加上封闭式透明厨房？

因为一些通过ISO22000认证的企业，由于检查不到位而导致标准并没完全落地。有了封闭式透明厨房，就可以让顾客参与监督ISO22000标准是否落地了。不过，这里的封闭式透明厨房不是目前餐饮业流行的“明厨”，明厨的厨房是与营业场所互相流通的、是开放式的，也是苍蝇、蚊子可以唱歌以及老鼠、蟑螂可以跳舞的地方。

我们这里说的透明厨房是厨房与营业区域用玻璃封闭、进出口封闭及下水道丝网严密的厨房。不仅苍蝇、蚊子飞不进，老鼠、蟑螂更无法进入，而且更重要的是：细菌和病毒可以得到有效控制。

这里有人要说了：我们的餐饮门店规模不大，ISO22000标准太高了，我们难以实施，这怎么办？

那就让厨房变成封闭式透明厨房，这样可以让顾客比较放心。如果封闭式透明厨房还是做不到呢？那就按照“餐具件件消毒+环境非常干净”这一最低标准执行。这里的餐具指所有上桌的餐具，环境包括生产区、服务区和办公区，也包括员工仪容仪表。

方法：新福利+新管理制度。

一家企业，无论制定什么样的目标，都需要员工来实现。没有员工的参与，任何目标都只能是空中楼阁。并且目标越高，越需要与员工达成共识。而达成共识的基础就是物质基础——高于同行的物质基础。这就是说，如果将ISO22000标准作为目标，就需要高于同行的待遇或新福利作为物质基础。不然，员工对高标准就不会在意，也不会坚持高标准，这样，企业提出的高标准也就难以落地。

同时，提升食品安全程度，还要有与食品安全相关的新的管理制度。作为新的管理制度，制定出来并不难，难的是执行问题。而要执行制度，有两大难关需要跨过：第一是企业主是否有决心？第二是管理人员是否履行检查的职责？

如果这两大难关无法跨过，制度过不了多久就会成为摆设。

1)、企业主是否有决心

请看以下真实案例：如何面对董事长的错误。

一天，宁波一家主营住宿和餐饮的综合型酒店的董事长、总经理和执行总经理三人前往酒店顶层查看餐具。这三人中，因为总经理是董事长的妻子，所以最高管理者实际是执行总经理。当一行三人路过酒店顶层中央空调主机旁边时，执行总经理看见董事长正掏出香烟准备抽烟，便马上制止道：“董事长，您不能在这里抽烟。”董事长回应：“对，不能抽。”说完就收起香烟。

上述这件事说明：作为企业高管，制止董事长犯错是一种责任，而董事长有错就改表示接受企业制度。

试想：如果董事长可以随便抽烟，那员工在禁烟区域抽烟谁来制止或处罚呢？另外，对于企业决策者或管理者，首先要自己遵守制度，如果自己违反制度，就要自己给自己开处罚单，这叫做以身作则。

我们将这一案例借鉴到厨房管理：如果董事长进入厨房时，按照规定佩戴了口罩和帽子，就是有决心的表现。反之就是没有决心的表现。

这里有人说了：董事长很少在公司，经常看到的情况是：董事长的亲属违反制度，这个怎么办？

很简单，可以找董事长的一个亲属开刀：解聘。这样可以杀一儆百。

对于员工来说：连董事长的亲属都敢动，其他人就不用说了。

如果董事长不同意解聘自己的亲属，就是没有决心。需要提示的是，当高层管理者前往一家餐饮公司任职前，最好事先说明：如果董事长亲属违反制度并达到解聘条款，是否有决心执行制度即解聘该亲属？如果有决心，就可以任职。否则，就不要互相耽误对方了。

2)、管理人员是否履行检查的职责

要解决管理人员履行职责问题，需要制定相关的制度。具体做法如下。

①在企业新的制度中要规定管理人员不作为的相关条款

比如，可以在新的《员工手册》中增加如下这样的内容。

违反《员工手册》的情况被发现后，直接上级知道或接到通知后应在24小时内处理，否则其责任由直接上级承担。同时，直接上级对下属违反《员工手册》的行为不进行处理的，按照以下标准处理。

30日内第一次不处理的，处以记过；30日内第二次不处理的，处以警告；30日内第三次不处理的，处以严重警告并降职一级；30日内第四次不处理的，处以撤职。

②每天填写并提交检查内容

比如，让管理人员填写如下表格。

③管理人员需提交决心书

比如，可以让管理人员签署如下决心书。

有了以上措施，管理人员就不得不履行自己的职责了。

✔突围的前提条件

前面在讲突围时，需要寻找敌人兵力薄弱之处。但是，当我方知道了敌方的薄弱之处后，还有一个指挥打仗的问题：如果敌人知道我方的突围点是敌方原来防守薄弱之处时，敌方会怎么做？肯定会重新集结兵力，也就是将原来兵力薄弱之处变为兵力集中之处。这样你还能突围吗？因此，怎么指挥打仗、怎样用兵，这才是最终决定你是否突围的条件。

在军事上，指挥打仗和用兵是主帅的事儿，在企业里也是主帅即最高管理者的事儿。因此，决定企业突围的前提条件是：最高管理者是否能力出众？

作为企业最高管理者，其管理水平如何判断呢？

答案是通过运营管理能力和战略管理能力来判断。对于运营管理能力，目前最领先的运营管理主要是集成产品开发和集成供应链管理。

1)、集成产品开发就是优化生产程序，提高产品质量和效率。对餐饮业来说，就是优化厨房产品生产过程，优化厨房生产过程的最佳途径是导入系统工程，导入系统工程可以为厨房节省约40%的人工；2)、集成供应链管理就是优化供应链，缩短每个环节的供应时间。这里的供应链主要指四个环节：订单处理、产品设计、原料采购、零售。

在现实中，管理水平的高低是比较而言的。如果对手不懂运营管理，那么，本企业懂运营管理就是管理水平超越对手。但是，如果对手懂运营管理，那本企业就要懂战略管理才可以超越对手。

说到战略管理，有必要先了解什么是战略？战略用简单的语言表达就是：大目标+大方向。大目标是指5年以上的长远目标。比如，员工持股计划就属于大目标。大方向就是走正确的路，只有与大多数员工发展、地方发展或社会进步相关的路才是正确的路。我们的很多餐饮企业，尽管贴在墙上的愿景（大目标）和使命（大方向）非常诱人，但只要一问内部员工就知道答案：那是请外面的专家策划的，只是摆设，假的。

在企业界，包括餐饮企业，懂战略管理的人是凤毛菱角，可以说是行业中的高手。只是这样的高手很难识别。

对于很多餐饮企业来说，认为洋企（麦当劳、百胜）和名企出高手，其实未必。要知道，百胜和麦当劳这两家跨国公司的战略管理能力早在企业创办之初的几年就已经完成，进入中国后几乎没有战略可言。加上百胜中国和麦当劳中国近年都面临业绩下滑的趋势，其中麦当劳中国特许权也出售给了中国企业，而百胜中国曾经收购的小肥羊餐厅，也是一直表现平平。可见，这两家洋品牌的战略已经成为昨日黄花。

至于我国现在的知名餐饮企业，大多是依靠这三点起家：一是机会，二是官方背景，三是创始人个人能力。也就是说，这三种知名企业的成功与高管的能力关系不大。看来，真正的高手往往出自民间：即占绝大多数的普通餐饮企业里。普通餐饮企业的高手之所以默默无闻，与其能力不被发现有关。

不过，令企业主没想到的是：在我们这个国家，餐饮企业的最高管理者是非常排斥外来的能力出众的高管的。原因很简单：自私和嫉妒。如果出于公心，必然会主动向企业董事长请示：建议本公司聘请一能力出众的管理顾问，以解决目前的困难局面。但是，你的企业有这样的高管吗？因此，企业真正的危机不是天灾，而是内部的人祸啊！

正如百事原CEO史蒂夫·雷蒙德所言：“如果你不能打造人，如果有能力的人没有比你上任时多，我怀疑你是否真的使公司增值了”。

下面请看一个案例：西贝餐饮的危机

创立于1988年的西贝餐饮有限公司，起源于内蒙古巴彦淖尔，是一家拥有餐饮门店400余家的连锁餐饮企业，公司创始人是贾国龙。公司主营西北菜和西北小吃。2017年，西贝推出“10万+门店”计划，不久便以失败告终。通过“10万+门店”这一过于夸张的目标可以知道：西贝公司没有懂战略的高管。此后，西贝还是回到自己的西北莜面村主业上，其业绩重新步步高升。

2020年2月1日，一篇专访贾国龙的文章引述贾国龙的话称：“预计春节前后一个月损失营收7到8亿元，同时2万多名员工一个月支出就在1.5亿元，若疫情无法有效控制，企业账上现金流撑不过3个月。”3天后，浦东发展银行表示：愿意为西贝解决1.2亿元贷款。但是，时至3月份，西贝的各营业门店仍然生意平淡。

这里，我们要问：作为大型餐饮企业创始人，声称自己的公司“撑不过3个月”，这是缺乏自信的表现，也就是对自己企业的管理水平缺乏自信。要知道：如果自己企业的管理水平高人一筹，是不用担心本企业受到瘟疫影响的。如果西贝只是靠输血解决资金问题，而没有及时通过新的管理高层变动来提升管理水平，西贝的前途就会变得不明朗。

西贝的情况，只是众多大中型餐饮企业的典型一例。

总之，处于危机中的企业，只有最高管理者能力出众并找到突围的目标和方向，就容易突围并变危为机。