组织整体追求的不是分部门之和，而是分部门之和大于组织整体。
三年口罩，餐饮行业发展逻辑被不断重塑，与此同时，品牌连锁化进程持续推进，在这种背景下，组织价值进一步被验证。
2023年，餐饮业依然充满不确定性。那么，餐饮品牌到底该如何通过组织调整提升抗风险能力？未来餐饮行业组织力打造的风向将指向何方？大弗兰副总经理王剑日前做客“中华餐饮双创论坛暨中国餐饮Boss有约”直播间，以“破局——组织重塑”为主题，带来满满的干货分享。
01大弗兰7年成长，组织力迭代是必经之路
王总介绍，作为一家专注于湖南粉面和传统小吃的品牌，大弗兰创建的初衷是将湖南美食带向全国。所以，在产品口味上，大弗兰主张传承民间技艺与地道口味，还原产品本味；在产品输出上，大弗兰推进在高度标准化的流程下呈现手工制作。
以产品为核心，以购物中心为主要阵地，大弗兰从2016年开始一路高歌猛进。在2017年只有三家门店的情况下，大弗兰就获得了资本青睐，完成了首轮融资。
在品牌不断成长，扩大规模的过程中，王总一再强调组织力迭代的重要性。王总将大弗兰的七年成长路大概分为了三个阶段：初创期-成长期-稳定期。
1、初创期，为共同的目标和任务各尽所能
王总表示，初创期的大弗兰有着非常明确的发展方向和目标。一是将湖南米粉与传统小吃创造性结合在一起，并将这种模式带入购物中心；二是以传播湖南美食为使命，持续打磨产品口味和架构。在王总看来，这个时期的团队规模较小，但大家都是基于一个目标，各尽所能实现目标，团队的凝聚力推动着大弗兰快速走向发展正轨。
2、成长期，打造内部制度流程建立系统
随着大弗兰的发展以及门店规模的壮大，大弗兰团队很快发现，品牌需要一个系统性的管理体系来引领大弗兰所有门店持续前进。为此，大弗兰不断吸纳人才，其中包括在麦肯、大型连锁餐企等企业有多年经验沉淀的餐饮老将。基于人才储备，大弗兰开始专注于内部制度和流程的建设，为品牌实现规模化运营打基础。
3、稳定期，有意识地协调系统实现分层管理
近几年的大弗兰，对内部制度和流程不断进行进一步的调整和修正，有意识地协调系统实现分层管理。王总表示，目前，大弗兰的分层管理已经迈入成熟阶段，且形成了创意层、规划层、执行层三大层级，推进各个部门各司其职，提升运营效率。
第一层为创意层，创意性、创新性地规划企业的战略目标和未来的发展方向；
第二层为规划层，针对战略目标制定详细的规划，将目标具象到步骤流程的执行；
第三层为执行层，基于创意层和规划层，执行层推进战略目标的顺利落地。
正如开头所言，王总认为，在分工明确的情况下，还需要将不同的分工和层级串联起来，促进从创意到执行再到落地的高速推进。在这个过程中，专业的督查监察部门和完善的规章制度很重要，同时，一定的绩效激励措施起到相辅相成的效果。同时，王总又强调，以上三个部门需要三权分离，确保绩效准确度，才助于形成更良性的组织结构。
02 口罩三年，大弗兰组织的迭代升级
口罩三年，餐饮业受到严重冲击。这三年也是大弗兰加速推进组织力建设，对组织持续调整修正的三年。
王总提到，三年里，针对组织力建设，大弗兰做了三件事：
1、每半年一次组织目标修正
餐饮品牌“埋头”做事的时代已经结束，取而代之的是需要时刻观察市场环境，以迎合市场变化做出正确的趋势预判和战略规划。
王总提到，大弗兰在2019年末的战略规划，在2020年几乎被全部推翻。口罩事件让大弗兰团队更充分地意识到，应对变化，需要组织的干预和组织目标的引领，基于此，大弗兰将组织目标修正的周期缩短到半年。
就在2022年5月，在大弗兰又一次新战略规划后，开始尝试特许经营，且在2022年开出10家门店，推进品牌以更轻的运营模式拓店和发展。
2、组织内部专业能力提升
王总表示，品牌在顺境中，大家习惯于按部就班工作，只有在逆境中，团队的潜力才能更充分地被激发出来。
三年时间里，通过培训、训练等方式，大弗兰在内部人员的能力和组织状态上不断强化。为此，大弗兰不断走访市场，调研品牌和品类，为完善内部组织模型，提升组织专业能力提供方向。
在这个过程中，大弗兰做出了一系列的尝试。在店型方向，大弗兰尝试了从两百多平到40-50平的从大到小的店型，摸索门店的最佳盈利模型。但同时，模型并非固定，不同的商圈、不同的区域，适配模型会有所不同。
3、优化人力配置
一直以来，人力问题都是餐饮行业的一大痛点，一方面在于成长，一方面在于管理。优化人力，一是优化人力成本，二是提高人效。
王总以大弗兰员工租房为例，讲述了人力优化的一些具体策略。王总提到，疫情爆发之前，公司一直为员工租房住。但很快公司发现，员工宿舍的空置率很高，这让公司的一部分房租成本被浪费出去。为此，大弗兰取消了租房政策，转向将房租分发给员工，同时又组织有租房需求的员工合租。站在员工的角度，在收入有所增高的基础上，需求也得到了解决。
在优化成本结构的基础上，大弗兰还积极推进人员配置的优化。王总强调，人员配置优化并不是裁员减员，而是根据门店实际运营情况完善用工制度。比如在排班上，大弗兰将用工制改成了计时制，既优化了店面的人力成本，又提升了员工的工作效率。
03 组织调整，注意以下几个关键因素
那么，该如何调整组织？调整组织又该注意哪些重要因素呢？对此，王总列举了几个关键因素。
1、品类结构及工艺
近两年，全时段、多模式运营成为一大趋势。对此，王总表示，全时段、多模式运营，首先需要确定品类结构及工艺水平。
在迎合趋势的过程中，大弗兰也在积极尝试。比如添加早餐，米粉在湖南本身具备早餐属性。第一批，大弗兰首先在街铺和园区门店推出早餐，且取得不错的成绩，单店单日早餐最高可以达到1000多的营业额。在早餐之外，大弗兰还陆续尝试下午茶、宵夜、烧烤等时段和品类的运营。
在多业态融合，延长时段运营的情况下，门店就需要匹配品类结构和品类所需的工艺，以及运营时长来做出组织调整。
2、门店模型
在门店模型方面，王总指出，大弗兰正在尝试引入智慧化手段，比如机器人。同时王总指出，对于机器人的应用还处在测试阶段，并未大面积推广。因为当下机器人的智能化程度还相对较低，它可以帮助门店节省一定的培训和员工成本，但依然需要人工辅助才能完成工作。
除了智慧化手段之外，正如上述所言，大弗兰近几年正在磨合全时段、多品类、多店型的磨合。王总提到，大弗兰以前120平米以上的标准店，厨房面积占据35-40平左右的面积。如今，随着工艺、产品、设备等方面的融合和调整，现在的标准店的厨房最小只需要17平面积。缩小厨房动线，增多运营面积，减少人工投入，也是大弗兰近两年打磨门店模型的主要方向。
3、直营或加盟的经营模型
当下，开放加盟几乎已经成为餐饮品牌高速规模化的必经之路。王总指出，在组织上，直营和加盟两种经营模型有着本质的区别。
做加盟是和内部的伙伴打交道，在标准制定执行上相对较为流畅；开放加盟后，每一个加盟商都是一个组织，此时，品牌内部组织还需要对接外部加盟商组织。那么，如何将加盟商充分、顺利地融入品牌组织，是每一个品牌应该深思的问题，这需要品牌方制定系统的规章制度和方式方法。
4、规模变化
当品牌规模发生变化时，组织也需要做出相应的调整，同时，调整需要考虑两大因素：一是数量变化，二是覆盖面变化。比如，当品牌实现跨市、跨省扩张时，就需要根据扩张新阵地的特征做出组织调整。
5、外部环境变化
经过疫情三年，越来越多的品牌意识到外部环境对行业的影响。那么，针对外部环境、市场风向，甚至是经济指数，品牌也需要经常调整战略目标和策略目标。
王总提到，近两年设置了一个组织，以委员会的形式去评判未来的政策趋向，以及外部环境的走向等，来满足品牌内部目标计划的调整。
分享最后，王总基于把品牌做大、做强、做稳，列举了大弗兰对未来组织的三点思考：一是基于足够的资金和人力把品牌做大；二是建设适应于发展变化的人才组织把品牌做强；三是继续完善组织运行机制把品牌做稳。同时，王总强调，所有的组织调整均因人而异，不断变化，才能真正适应市场环境和行业的变化。
