工作的成效，不但看个体实力，更要看组织协调。
其中很重要的一项，就是任务的安排部署。
通常是上对下，就具体的事务，作出安排。在特定的时间和地方，完成某个目标。定下任务的范围，以及完成度的参考标准。也就是说，要讲清楚，什么叫优良中差。这些评估的标准，要能够量化。更进一步，假如有可能，给出已有的成功案例。
安排清楚的前提，是充分全面的考虑。
少不了的，是从下往上的信息流通。尽管这个传递安排的动作，是从上往下。从信息渠道以及全局的角度来说，在上者也的确处于更有利的位置。——能够看到更多的信息，给出更全面的考量。但是，这并不代表，更高的层级，就一定全对；或在所有的事情上，就一定比低层级的更有发言权。从完善工作的角度出发，不能忽视从下往上的信息流动，并留出调整的空间。这样做，既是给别人机会，也是给自己机会。
在确定安排之前，保持开放的心态。请注意，这里的时间点，是计划筹备期，决定还没完全定下来之前。
开放的心态，意味着可以输出，也可以输入。把大方向的目标，通盘的考虑，能够讲的，要讲出来，而不是让一群人去乱猜。然后，收集来自一线的意见。无论是具体的技术、管理或服务，还是涉及到各部门之间的协调，一线的声音，都是最真实，也最接地气的。无论后续会有怎样的决定，所有的落实，都需要一线的配合。芥菜树下看，事先听取，该调整就调整。
一旦过了这个阶段，任务定下来了，就要关门。
决策团队的工作，就是进一步明确目标，清楚量化，拿出可以有效传达的版本。想要在这个时候，还表现出一副广纳谏言的样子，就没有必要了。问小张小李，你再看看，这样可行不可行，就是在给自己找麻烦，增加干扰因素。
一方面，决策不是他们的责任。无论是想显得“宰相肚里能撑船”，还是想摊薄自己的责任，都是自欺欺人。本来就不该他做的事情，强加于人，并不能减少决策者自身的责任。
另一方面，你问了，人家就能答。假如他的答复，与你的想法相反，怎么办？你是听，还是不听？继续辩论，继续拖下去？假如他们提出新的问题，新的难点，怎么办？解答他们的所有疑问之后，再往下走？
此外，这个阶段提出来的东西，很多都是基于假设。真正做的过程中，未必会碰到那些问题。在假设上纠缠太多时间，浪费了精力，也模糊了焦点。也就没有多少时间，再去讨论真正重要的事情，以及需要攻克的难点。
因此，安排任务之前，准备工作就要有条有理。假如自己稀里糊涂，只会把别人带得更加糊涂。
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