应收帐款中超期帐款达50%，周转天数为151天，库存存货266天，而且80%为超过180天的不良存货，同时市场热销产品断货率达50%。对任何企业来说，这组数据都意味着企业已到了“生死关头”。然而，这就是财富500强之一，世界上最大的化妆品集团欧莱雅在中国的分公司2000年底的状况。欧莱雅1997年正式进入中国化妆品市场，在市场策略、产品更新等运作上基本与其全球市场同步。

2000年底的全球合并报表显示，该公司全球经营利润连续3年增幅超过10%，这在西方成熟行业的大型跨国公司中是十分少见的。那么是什么原因造成该公司在同等条件下，在中国市场的业绩如此差强人意呢?

公司在意识到问题的严重性之后，马上进行了整改，经过1年的努力，2001年的各项财务分析指标得到了明显改善。应收帐款周转天数由原来的151天下降为86天，成为欧莱雅全球93个独立核算体中，应收帐款周转率进步幅度最大的实体，同时应收帐款坏帐金额也仅为上年的21%。在存货方面，周转天数下降为110天，大于180天的滞销存货也下降到24%，市场断货率降至12%。两者所占用的资金绝对金额比2000年底减少了将近1亿元人民币。

在以下欧莱雅的实例分析中，我们能够明白，要使企业供应链分销商环节运转正常，为企业带来效益，就应该在分销商管理工作中避免如下的常见失误。同时，该公司的整改措施也同样具有借鉴意义。

需要避免的失误

供应链畸形。在快速消费品行业，现阶段跨国公司在中国市场采用的供应链模式为生产供应商→分销商→零售商→最终消费者。产品在这根链条的每一个环节，都会发生财务意义上的销售，即上一环节开具发票，并赚取一定的利润后将货品销售给下一环节。但这只是产品在供应链中各环节间的流通转移，产品只有在最终消费者支付现金，并从零售商处购买商品后，真正的销售才得以实现，供应链运转才是真正通畅。

欧莱雅在正式进入中国市场的头两年，迅速执行了品牌战略，并按计划占有了相应的市场份额。业绩的增涨幅度使公司总部欣喜不已，决定加大投入，并调高市场占有率目标。于是，1999年花费巨资在苏州建立了亚太地区生产中心，并将零售销售渠道从大城市的大型综合商场的形象专柜延伸到中小城市的各类小型商店及超级市场。与此同时分销商数量也增长了近5倍。

从上可以看出，供应链的源头——生产供应商，与当中环节——分销商和零售商的数量规模成倍增长。然而化妆品市场的培育不仅仅是依靠资金的投入，还需要时间耐心培养最终消费者对品牌的认同感，使消费者对产品性能、价格逐步地接受。于是这造成最终消费者数量的增长幅度与分销商和零售商的增长幅度不成比例，形成一种“头腹大，末端小”的不正常的供应链模式。

在这种畸形的模式下，欧莱雅因急于追求一定规模的销售量，来平衡在生产供应与市场销售上的巨大投资，而赋予了销售部门极大的权利。例如销售经理拥有分销商市场覆盖区域划分、分销商基金费用补贴基数等决定权。销售人员在销售目标的压力下，运用手中的特权，压迫分销商在下订单时按销售指标订货，并尽量促使分销商将产品下压给零售商，从而完全忽略了最终消费者的最终消费能力，在供应链的分销商与零售商等中间环节处造成产品的巨大积压。华南区一个深圳的分销商，滞销库存曾一度高达300天。

分销商与零售商在其垫付的营运周转资金达到极限后，非常自然地就会拖欠生产供应商的应收帐款，甚至于一些规模较小的分销商因不堪重负而倒闭。曾有天津的一位分销商因不堪重负而拒绝付款，造成欧莱雅200多万元的坏帐，引起了商业纠纷。但这位分销商也有苦衷，他说：“我大笔的资金都压在这些无效库存里了，出现这样的后果，责任并不完全在于我。”

市场预测失真。欧莱雅在欧美及亚洲等成熟市场，拥有完备的零售市场信息数据系统，与分销商及零售商共享。该系统采集了彩妆、护肤品、染发品等分类产品在超市、专业美容院，及百货公司等不同销售渠道的销售数据，而分销商的功能更类似于第三方物流伙伴。根据该信息系统所反映的不同市场对相应产品的不同需求，按一定的安全库存天数下达生产计划，并及时分货，使分销商仓库库存与零售商柜台库存都达到理想水平，分销商订单也十分贴近市场的最终需求。如此，生产供应商的生产及供应十分合理，信息在从整条供应链源头的生产供应商的生产，到末端的最终消费者的消费行为等各个环节间的传递基本准确，供应链顺畅无阻。

但欧莱雅在中国市场尚未有上述成熟的信息系统。在中国市场上共生产上市了1,200多个单品，由于分销商自身的物流管理能力限制，销售人员权力过大的原因，分销商只能按照欧莱雅销售经理的意见下达订单。但这种订单只单方面反映了销售人员的意愿，与市场最终消费需求有很大的距离。欧莱雅的供应链管理部门在2000年底以前，沿袭了在发达国家的统一做法，即根据分销商的订单需求来组织生产供应，其结果可想而知是灾难性的。

如何整改

针对中国市场的不良业绩，欧莱雅总部很快通过内外审计，发现了本公司的物流供应链政策与中国市场的实际有很大的距离，必须采取相应对策。

首先，从组织结构上，在物流营运部门基础上建立了专业的分销商库存管理控制员队伍（Vendor Management Inventory Control，简称VMI），将公司的物流供应链的管理延伸到了公司外的分销商处，同时重新定位销售部对分销商物流供应的影响力，使分销商集中精力专注开发市场的最终消费力。

其次，分销商应收帐款赊销期与分销商库存周转天数相结合，使分销商库存合理，代垫周转资金的使用效益提高。在此基础上，严格控制分销商应收帐款的周转天数。具体做法是由专职VMI人员从总量上为分销商制定科学的、相对稳定的仓库库存与柜台库存定额，该定额根据每个单品平均销售量乘以一定的安全库存天数，通过定期的订单补货使分销商的库存稳定在该定额水平，使其所属销售区域在一定时期内的销售有足够的定额库存保证，有效降低市场缺货率。与此同时，对分销商实行严格的信用控制政策，如分销商不能按时结清应收帐款，将被停止供货甚至被取消分销商资格。

最后，VMI人员按单品统计历史销售数量，以最近6个月的单品平均销售数量为基础，考虑季节、促销、广告等等影响未来市场销量的因素，为各分销商下达订单。这种订单充分考虑了市场最终消费者的需求，使分销商真正成为物流供应链流通的有效中间环节，一方面向供应链的上端生产供应商提供市场信息，采购产品。另一方面，向零售商收集市场信息并销售产品。欧莱雅的生产供应计划预测的准确性因此有了极大的提高，库存结构日趋合理，滞销品的比例大大减少，市场缺货率降低。

彼得·圣吉在其著名的《第五项修炼》一书中提到的“啤酒效应”，由欧莱雅中国为我们做了一个真实的再现。世界500强企业尚且会酿成大错，国内企业更需要审慎。我们尤其需要关注和借鉴的是，欧莱雅应对危局的方法和步骤。

收录于《管理与决策》期刊2002年11月号