【题记】收购兼并是企业持续发展的一个路径，但绝不是唯一的。在家电这个成熟行业企业忙于收购，不仅是做强做大的战略，也可能是对不能持续发展的一种焦虑。一旦是焦虑后的收购兼并，往往会落入大而不强的陷阱。

贺杨||撰文

‌家电行业并购一直存在，只是近一段时间，家电行业的并购、跨界的事例频繁数。就进入下半年的3个月里，就有小熊电器在7月耗资1.54亿元并购罗曼智能。9月TCL科技收购乐金显示（LGDCA）80%的股份，成为最大股东。

可见，在家电行业转型升级热和高质量发展的今天，家电企业采取兼并重组和跨界多元是一条可持续发展的路径，很多企业在多元化驱动发展上已有心得和经验。当企业出现增长困难时首先考虑的就是通过扩大规模，以保证企业的持续性增长。

壹

实际上，在家电行业发展初期，像现在的行业龙头品牌都是较为单纯的，格力一直是以制冷空调为主业，美的以空调与小家电为主业，海尔以冰箱、洗衣机、空调为主业，海信、TCL、长虹、创维都是以电视等消费电子为主业。

而这些品牌在家电产业发展的历史进程中，不断扩大经营进行多元化转型，从过去专业专注走向多元化。首先是行业内的多元化开始，从某一家电品类向其他家电品类进军，形成了很多综合家电企业群，像海尔、美的、海信、TCL、创维、长虹等。

当这些企业在家电圈子里扩大到一定规模后，又不能保证其持续增长的时候，就会考虑另辟蹊径，寻找新的增长空间。最初会是在家电圈子内的并购，形成规模效应。但圈子内的机会是有限的，在家电行业不可能继续扩张时，就会把目光转向相邻或者其他领域。

贰

再来看一下主流家电品牌的品牌阵容，就不难发现多元化已经是一种潮流，主流家电品牌已经不再拘泥于一个品牌和业务范围。不仅在家电产业上下游布局，多种家电类别上布局，还通过跨界向其他领域渗透。

海尔作为老牌国内家电品牌，几十年历史真不是盖的。目前，海尔的子品牌已有十几个，他们自己按照产品属性来划分，分成了以下几类：家电：海尔、卡萨帝、Leader 统帅、GE APPLIANCES、Fisher & Paykel、AUQA、Candy；场景：三翼鸟；生态：日日顺（供应链）、卡奥斯、盈康一生、海纳云、海创汇、海尔食联网、海尔衣联网。

另一大国内巨头美的，旗下的企业也不少，包括美的、小天鹅，华凌、COLMO，库卡，威灵、合康、高创、万东和菱王。美的是家电行业综合企业，大部分家电产品线都有涉猎，几乎涵盖了所有家电品类。美的主打制冷空调及小家电，小天鹅强项是洗衣机。COLMO 代表高端家电。其他几个品牌，像库卡是机器人，威灵为电机，合康太阳能及变频器，菱王主营电梯，这些都与家电有所关联。跨界最大的事万东医疗，定位医疗设备。

海信作为综合家电企业亦是如此，同样有十余个子品牌，包括海信（Hisense）、vidda、东芝电视（Toshiba TV）、容声（Ronshen）、gorenje、ASKO等。其中，海信、vidda、东芝电视三大牌子主要业务是电视，海信还包括洗衣机、空调，容声则是面向冰箱。此外，海信还跨界布局城市智慧交通、海信医疗等产业。

格力虽然在专业专注上较为执着，不过近年多元化也显现出强劲势头，除了从专业制冷转型为多元家电后，开始向跨界新能源汽车，智能装备制造，预制菜领域布局。格力目前旗下有格力、TOSOT（大松）、晶弘三大品牌涉及家电的品牌。在业务上，格力电器旗下还有凌达压缩机、凯邦电子、格力新源公司、凯邦电机、罗西尼表等，多元化也初见规模。

此外，长虹、创维、TCL也都有跨界多元的布局。像长虹除了家用电器之外，还有通用设备的研发、制造及销售以及ICT综合服务等。TCL在家电产业链的布局十分清晰，多元跨界特征也是十分清晰，不论在家电领域，还是在家电产业链，布局趋于完整，甚至都涉及到家电回收处理，清洁能源等。而创维在家电已形成综合性集群外，则是重点布局新能源汽车、光伏新能源上。

叁

在家电行业发展初期，各个品牌都是从一个产品涉足或者起步，但是在经过几十年的专业专注后，一个产品挖掘的空间必然有限，难以保证持续增长的要求，因此品牌都有扩大规模的想法和诉求。

事实确实如此，家电市场已经进入饱和状态，单一产品的市场需求有限再拘泥于一个产品，或者是一个细分行业，是很难继续扩大规模的。在需要持续发展的动力或压力下，多元化就成了唯一的解决之道。

并且很多企业在一路发展过程中，已经积累了不少跨界多元的经验。虽然，有些是靠向外的收购兼并扩大规模，也有些是在企业内部孵化新的业务来实现可持续增长，不论哪一种方式方法。目的都是一致的，就是扩大经营的空间，保证企业的持续增长。

收购兼并是企业持续发展的一个路径，但绝不是唯一的。在家电这个成熟行业企业忙于收购，不仅是做强做大的战略，也可能是对不能持续发展的一种焦虑。一旦是焦虑后的收购兼并，往往会落入大而不强的陷阱。

肆

那么企业为何还要焦虑什么呢？焦虑的就是没有多元化，或者多元跨界的力度不够，就不能实现企业持续增长的战略，这对企业来说是头等大事。企业不仅要能够盈利，还要能够保持销售和盈利不断增长。

而企业进入的到处发展期，在存量市场的前提下，原本的专业专注已不能保证持续增长，因而才有了焦虑。急于进行收购扩大规模，反而在创新上失去动力。其实，单纯的为了扩大规模的兼并收购，效果未必好。

通过收购兼并，体量、规模是大了，但效果未必能够达到预期。一方面是管理的难度也相应增大。如果兼并是跨界，那就是进入一个陌生领域，新的行业领域适不适合，需要时间去检验；另一方面规模体量大未必代表盈利能力改善，甚至还会降低原来的盈利水平。

而从家电企业的发展历史来看，发展过程中产生焦虑并不是一件坏事。没有焦虑的企业安于现状不求进取，在相邻企业做强做大后失去竞争优势，最终不得已只能退出历史舞台，这样的案例身边比比皆是。

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