近年来，在全面深化改革的战略布局下，辽沈集团积极探索人才队伍建设改革模式，坚持破旧立新，强化思想解放，打破传统管理壁垒，构建“1234”人才培养体系，即以坚持人才强企战略为主线，聚焦抓好科技人才、技能人才两支队伍，构建人才引育用留“三个平台”，着力打造“四大工程”，不断开创人才工作新局面，持续夯实国企改革关键一环。

探索实践，积极构建人才引育用留“三个平台”

坚持“筑巢引凤”和“固巢养凤”相结合，积极构建联合培养平台。选派科技人才参与到科研院所、国家实验室等科研合作项目中协同攻关，围绕重点战略布局领域，加快培养一批创新思维开阔、理论基础扎实、实践能力突出的高素质人才队伍。同时，与北京航空航天大学成立“某技术产学研联合创新实验室”，派驻研发人员到院校进行总体及结构设计，加强“高精尖缺”人才的引进和培养，提升人才队伍整体质量。

坚持“压担子”和“扶梯子”相结合，积极构建青苗培养平台。辽沈集团始终把青年人才培养放在突出位置，有针对性地制定“青苗”培养计划。尊重青年科技人才成长规律，畅通科技人才职业发展通道，增设辽沈集团青年科技带头人和科技青苗两个层级，实行高层次科技人才梯队培养，充分激发青年科技人才创新活力。通过“干中学、学中用”，最大限度地提升综合素质与实践能力，推动人才“蹲苗壮骨”，为高质量发展积蓄内生动力。

坚持“单兵作战”和“集智攻坚”相结合，积极构建协同创新平台。依托项目需要，根据机械、测控、材料、产品设计、兵器工程等专业特点，围绕重点产品、重点项目、重大任务，建立灵活的人才流动机制和“卡脖子”关键核心技术攻关人才特殊调配机制，鼓励支持各类人才组建攻坚团队和创新团队，构建“分可独立作战、聚可合力攻关”的组织模式，开展全链条、跨部门协同合作，推动人才扎根成才。

多措并举，着力打造人才建设“四大工程”

坚持“引才”和“育才”同向发力，大力实施结构优化工程。一方面加大“引”的力度。围绕电气、控制等领域，依据需求导向，组织专人赴南京理工大学等高校洽谈，实现“按方抓药”，“点对点”锁定符合需求的博士生。同时，拓展“借脑发展”吸纳“高精尖缺”人才，柔性引进兵器三院、西北工业大学等退休专家和高校教师，参与科研项目攻关指导和人才培养。实施人才强企战略以来，研发中心和技术中心硕士及以上占比分别由18.9%和12.8%增长为52.1%和47.2%。另一方面创新“育”的方式。加强与沈阳职业技术学院等高职院校产教融合合作，组建专班进行“订单式”技能人才培养。针对钳工、电工等专业技能人才不足的岗位或工种，招聘成熟的专业技能人员，解决生产加工过程急需人才窄口问题。

坚持“全面推进”和“精准培养”贯通发力，大力实施能力提升工程。一方面，统筹全局抓好顶层设计。健全“3+5”科技人才和“2+3”技能人才职业发展通道，围绕重点领域增设高层次科技人才序列职数，单设质量安全领域人才发展通道，统筹做好各方面人才资源开放、培养和使用。深入实施科技人才学历提升工程和“金种子”人才培养储备，加强校企合作和院（所）企合作，针对性培养和储备科技人才，加强科技人才梯队建设。另一方面，坚持问题导向推进精准培养，邀请集团公司和辽沈集团两级科技带头人和行业专家组成讲师团队，聚焦科研项目和“卡脖子”关键技术，开展首届科学家大讲堂系列活动；围绕前沿知识和基础知识，开设产品专题培训班，搭建常态化技术交流平台，提升了培训效果。

坚持“市场化激励”与“前瞻性培育”协同发力，大力实施活力激发工程。一方面，建立市场化薪酬激励体系。借助重大工程、重要型号项目、重大技术攻关、关键核心技术突破类事项，构建充分体现创新要素价值的中长期激励机制，完善薪酬结构和创新奖励机制，建立保障性工资+项目工资+创新奖励的薪酬模式，有效激发科技和技能人员创新的积极性、主动性。另一方面，加强人才前瞻性培育。结合“十四五”发展规划，先行培养一批能够运维数字化生产线、有效管控数字化车间的知识技能型、复合技能型的“数字化制造师”，推行专业技术职称与职业技能等级“双认证”，189名技术人才获得职业技能等级，39名技能人才获得专业技术职称。

坚持“党委领导”和“精准评价”综合发力，大力实施责任落实工程。一方面，健全人才培养责任体系，构建以党委决策，领导班子成员按分管业务负责，党委工作部和人力资源部归口管理，各部门、各单位为培养主体的两级人才培养共同责任体系，将人才培养考核纳入党建、年度工作绩效考核体系和干部履职评价中。另一方面，完善分层分类科技人才考核评价体系，形成了“两挂两不挂”机制，加快形成并实施有利于核心科技人才潜心研究和创新的评价体系。同时，从项目策划、任务推进、科技创新、基础研究、科技成果等方面，完善人才评估评价、动态调整机制，做好集团公司级和公司级高层次人才年度和任期责任书考核，进一步压实人才培养主体责任。