依照现代博弈理论，我们以所有事件参与者的总体收益为依据，可以划分出零和、负和、正和三种博弈情形。其中，零和博弈是指各参与方的状况都未改善，或是所得方的收益全得于他方所失；负和博弈是指各参与方均未获益，总体收益不增反降；正和博弈是指参与各方实现共赢，均完成正向收益。

所谓竞合，即是两家经营同类产品或技术而存在竞争关系的企业，在意识到双方合作可带来更大收益后，转竞争为合作，由零和，甚至负和态势，转向正和，使双方利益均有所增加的一种合作形式。

近年来，我国建筑行业历经变局和煎熬，缓缓步入“空气稀薄地带”，无论是建筑央企、地方国企还是民营企业，在市场增量有限、存量萎缩的情形下，叠加供给端的激烈竞争、行业结构的深层次变化、技术进步与创新变革、企业负债和现金流问题、行业政策导向等多重因素，经营效益早就薄如蝉翼，负和博弈也已成为现实。

负和时代，僧多粥少难中标，价低事多利润少，我们看到不少企业都在进一步下放底线，通过低价换取市场。这种“饮鸩止渴”的做法，行业“良币”自是无力跟进，“劣币”自身却也“命不久矣”，大家比的不再是“活的更好”，而是看谁“死得更早”。尤其是民营建筑企业，受行业震荡影响的同时，还要解决诸如技术力量薄弱、管理能力欠缺、“挂靠”模式维系、“建筑二代”接班的“先天”问题，生存压力不言而喻。

行业大势自是无法扭转，应对姿态却可乘势而为。动荡下行周期，讨论“谁进谁退”、“此消彼长”已无意义，数年前的纾困进程中，有的民企希望积极涌入国资怀抱，也有个别民企因为涉及管理团队变动和估值预期落差，对国资“抄底”表现出某些抵触情绪，甚至影响公司困境反转的进度。但近一两年，国资民企携手合作成为普遍现象，基于共同利益和诉求打造竞合关系，推进资源共享和优势互补，抱团取暖显然更符合双方的追求，更有利于穿越周期。

我们常说竟易合难，对比当前的国有建筑企业和民营建筑企业，国企胜在资源，特别是在政策、技术、品牌、融资、政府关系等方面保有绝对优势；民企则在运营活力方面领先。但在市场小、信用低、融资难的行业格局下，国有企业却是遥遥领先，双方合作的难度，便在于让体态不一的双方绑脚开展“两人三足”，尤其是对于身处劣势的民营企业，颇有“抱大腿”之嫌、“拖后腿”之困。

从民营企业的角度出发，如何化解？

我们认为有这四条路径。

一是走专业服务的路。中国建筑行业内，近十多年大家普遍采用同质化的多元化战略，以八大建筑央企为代表的大而强的大型企业，其“全能王者”的头衔毋庸置疑。但小而精的专业公司却是行业“隐形冠军”的有力竞争者，特别在厂房、机电、装饰、园林、洁净室等细分领域还未形成绝对领先的专业品牌。在目前环境下，对于民营建筑企业来说，坚定地走专业化的道路，成为细分领域“独角兽”，能算是一种明智的选择。

二是走联合承包的路。地方政府的态度和政策往往就能指路，先有建筑业“排头兵”江苏省提出省内建筑业企业参与城市轨道交通建设中实行联合承包的试点的要求，使地方企业有机会参与大型基础设施建设，并且为今后申报资质打下了基础；后有“掉队生”辽宁省发文打破多年来制约建筑企业发展的资质、资金、市场等方面壁垒，鼓励建筑企业与外埠企业联合承包，参与新基建和民生工程建设，通过跨界调整、跨界联络、跨界对接，整合央企、国企和民企在资金、技术、管理方面的资源，联合承包重大项目，开展合作经营。

三是走合资设企的路。百年晋商之所以兴旺，其实是获得了两个特权，一是行业准入资质，二是京饷及协饷的汇兑权，核心便在于“亲且清”的政商关系。虽然建筑业的发展已经开始从“关系竞争时代”进入到“能力竞争时代”，但对于市场化程度依旧不高的行业环境，一个不争的常识是，一顶“红帽子”和一纸“特权契约”往往是赢得地方市场最有效的方式。像是全国知名的建筑之乡南通市，在当地政府支持下，新成立了一家国有控股的建筑企业，注册资金10亿，政府出资2亿，其余由5家当地民营特级企业分摊。“国企”身份、政企合作的模式，外加特级企业原有的资质和市场资源，不愁在区域内闯不出一条新路。

四是走产权混改的路。这也是当前热度最大、效率最高的“竞合”形式，笔者也想重点谈谈混改这条路当前的一些困境与方法。

混改的几大困境

其一是股权比例。这是企业家最关心，也是混合所有制改革的一个核心问题。一些民营企业不愿意和国有企业合作，主要是因为股权比例的问题搞不清楚，不知道该占多少股，能占多少股。同时民企占的股多，会引起对国有资产流失的顾虑；占的股少，民企又不放心不乐意。实则上，股权比例固然重要，但改制后企业的经营发展更重要，对混改企业而言，市场竞争不是所有制的竞争，而是生产效率的竞争；不是国进民退，或者民进国退，而是优进劣退。

其二是混改成本。一是时间成本高，混改程序复杂、审批繁琐，周期较长，对于那些急于通过与国企合作抓住市场机会的民企而言，常常是“等得花儿都谢了”；二是交易成本高，需要调整企业股权结构或变更企业名称，涉及产权交易、土地房产、车辆设备等固定资产过户变更，高额的所得税和土地出让金导致双方合作意愿下降；三是退出成本高，尤其是在混合所有制企业快速发展，企业资产实现较高增值的情况下，由于担忧被扣上国有资产流失的帽子，非公资本的退出显得更为困难。

其三是文化差异。一方面是价值理念不同，非国有资本利润意愿强烈，求快、求大，短期利益导向明显，而国有资本注重企业的长远发展，也更注重程序和形式的合法性；另一方面是运营模式不同，国有企业决策链条长，非国有企业决策和应变相对灵活，在混合所有制发展中，市场竞争要求的时效紧迫性、非国有企业要求的决策灵活性与国企决策流程效率等方面存在冲突。

基于以上困境，如何通关

首先，“混不混”要看是否有利于企业的发展。有利于企业发展的就混，不利于企业发展的也可以不混；

其次，“和谁混”要看战略投资者的意愿和实力。具体要选择那些能为企业发展提供技术、资金、管理、市场、人才等关键资源的投资者；要选择那些具有品牌、资本运营优势，能加快企业发展，促进企业上市和提高市场价值的投资者；要选择那些投资合作意愿强烈，拥有共同愿景、共同承诺、文化契合度高的战略合作伙伴，尽可能缩短合作的异议期、摩擦期，真正做到资源整合、优势互补；

再者，“混什么”要围绕企业主业、立足自身产业优势和特点。加快产业结构、产品结构和企业结构的调整和升级，着力形成附加值高、辐射力强、有自主知识产权的产业新优势。

最后，“怎么混”不宜搞股权比例设置一刀切。在确保国有股东对企业拥有影响力和否决权的前提下，统筹协商资本股权配比和产权实现方式。

进入空气稀薄地带，若想单枪匹马分羹一杯，“洪荒之力”必不可少。若能顺应市场化趋势，以“合”之势，“混”长远之迹，不失为一剂良方。