自古“无奸不商”，就算良心企业，也会在内部出现少部分员工纠纷事件，比如工资拖欠、加班制度不满亦或是管理问题等等，但是中国的德胜洋楼却是其中的异类。

与其说该企业建设的是公司企业，不如说是基于雇佣和被雇佣关系这一冷漠框架下的良心模式，很多人可能疑惑这段中产生的矛盾感，其实，这和该企业的经营策略有关。

作为多年员工离职率百分之0的企业，从数据来看也能明白其制度受到内部的广泛认可，而且还被美方多家大学设为标准经营的理想模式，虽然从总市值上看不算出色。

但这家企业本身经营的就是小众市场，在木结构住宅领域，德胜洋楼占据大半市场份额，算得上其中的业界大佬，那么，为什么这样的业界“异类”能够获得广泛认可呢？

实际上，德胜洋楼对于员工和老板之间的关系定义很模糊，更接近于以公交心的状态，虽然在商言商，可老板不做作，画大饼的事情绝对不做，这就已经是极大的优点了。

要知道，很多公司惯用的话术就是“你的努力老板看在眼里”，实际上只是忽悠员工加班加点罢了，最后也不会给员工带来什么切实收益，甚至出现员工要求被视为苛求的情况。

德胜洋楼内部就拒绝这种风气，只要管理层做了承诺，就要立刻实行，说涨工资就涨工资，加班费必须即时到账，但凡涉及到工人待遇问题，就应该提早不提晚。

而这部分的严格要求同样针对员工群体，老板讲实在话，员工办实在事，只要说出来话，就得完成目标，由于大家都知道目标不是空谈，所以工作热情就十分之高。

令人讶异的是，作为企业“异类”，德胜甚至把这部分准则施加给客户，工程款按时到付，如果出现问题导致工人不满，他就领头到住房区闹事，还得请记者和律师过来。

这番话从一位老板嘴里说出来明显不恰当，但是德胜却是毫无顾忌，想到什么就说什么，根据其内部员工反应，聂圣哲作为老板给出的承诺，确实也都落实了。

正因如此，公司内部才会产生对管理层的信服感，将工作承诺认定为职业前景，老板态度好，流程自然好开展，德胜对员工抱有极大的宽容，只要成功入职，就提供一系列附加福利。

由于德胜主营是美制木工房屋，他们单独建了一个培训学校，先到里面学习一段时间，然后再上手操作，这也让公司内部员工关系和谐不少，因为大多都是徒弟师傅的关系。

《德胜员工手册》销量超过百万，其中不免有上述管理模式的功劳，也可以看到在实践运营上，这一模式确实能够极大幅度的增加员工积极性和工作认可度。

因为很多新人刚刚进入公司，他可能会选择独自摸索，德胜认为这是不太合适的，因为公司之前已经探索出了先例，不去踩着肩膀过河是走歪路，所以会采取多人模式。

让公司里的老员工成为师傅，带一些新来的建筑师，这就形成了一个有趣的现象，有时候新员工学历高，老员工资历高就成了师傅，聂圣哲对此倒是非常骄傲，认为公司内部就该这样。

谁技术强，谁就在指导位置，而不是靠学历挤走老师傅，为此，虽然行业内部出现过几次年轻化的风潮，但德胜却表示木工得靠慢功夫来，没有耐心琢磨几年的人还真不需要。

可以说，德胜的管理准则十分张狂，没有将员工放在第一位置，甚至连消费者也不是首位，而是根据阶段的不同，在决策阶段将领导放在首位，施工阶段则是以师傅指导为准。

到了验收阶段，消费者的地位又成了第一，相互转换之间，就形成了德胜独特的体系架构，对大部分员工来说，倒是十分乐意这样的工作模式，毕竟这说明工作期间他们免受干扰。

在工作之后也可以安心获得收益，而且，德胜还建立良好的员工食品保障制度，每年亏损接近200万，却仍旧坚持办理，还额外在养老金外再增添补充养老金的项目。

有这样的企业环境，内部员工自然会产生认同感，但是又将其和惯用的“将公司当成家”区分开来，德胜强调老板员工各司其职，必须保障员工的待遇才能留住人。

目前，德胜27年建设历程，公司内部没有一名员工患癌，每年的订单基本靠内部推荐，员工团队也是持续做了十多年，至今也没有几个离职的，基本全是退休。