今年夏天很热，高温持续了很久，然而很多企业的业务却并没有热火朝天，反而感受到了寒意。我接触的好几家企业日子就很不好过，有被迫停产的，有受行业影响业务大幅缩水的，有引入资本方后出现严重内耗的，还有一家上市公司通过变卖资产让利润数据很好看。总之就是各种难熬，而且上述这几家企业都面临一个共性问题，就是关键管理人才匮乏。
10月10日，《民营经济促进法（草案征求意见稿）》发布，我当时写过文章解读过。科技创新、规范经营是对民企提的要求，服务保障是对政府部门及相关机构提的要求，公平竞争、投资融资、权益保护则是民企能享有的合法权利，这三部分是有逻辑关联的。
民营经济促进法
国家专门针对民营经济制定系统的专门政策，应该是始于2019年12月出台的“民营经济28条”，2023年7月又出台了“民营经济31条”。有了之前的探索和铺垫，到这次上升为法律，是水到渠成的过程，也足以显现国家对民营经济的重视。
然而单纯一部新法并不能成为民企的强心剂，民企希望看到的是里面内容的落实。给民企提要求并不是问题，关键是民企如果照着做，就一定要能享有合法权利。
民企当然不能坐着等政策，被动地等着一切变好，而要主动应变，综合实力较弱而数量又多的中小民企更是如此。又到年底了，我们民企观针对中小民企提出明年的八大主题，为企业制定明年的规划提供参考。
第一大主题：活着——健康压倒一切国家一直在鼓励企业反周期、跨周期，言下之意就是弯道超车、逆势翻盘，但对于多数中小民企而言，首先要考虑的是活着。因为中小民企太弱小了，只有先活下去，渡过企业生存危机，才谈得上发展壮大、创新、可持续发展。
活着不是勉强地活着，更不是苟延残喘，而是要保持企业健康，是降低风险、蓄势待发，以便市场状况好转时能够抓住发展机会。很多企业习惯盯着营收和利润，现在则要更加重视现金流和周转，哪怕利润率很低，只要能及时回款，能争取做到周转更快，也就是回款周期更短，就能维持企业健康。
企业健康不只是看个别财务数据所反映的业绩，还要看以下几项：
效率：投入资源的转化率，两家企业如果利润差不多，投入资产多的企业无疑效率较低。业务：业务组合是否合理，费用结构是否合理，有没有过于依赖个别大客户。经营：企业决策机制是否合理，有没有经营目标管理，关键制度是否健全。企业健康指的是这些维度要保持均衡，而不能只关注个别维度。另外，就每个维度而言，也要关注全面性，不能以偏概全。
第二大主题：出海——紧跟政策导向随着国家“一带一路”的全面推进，出海是当前的一大热点，对民企而言也是很好的机会。相比国内市场，海外市场无疑更大，但也更加多元化，不能简单照搬国内的业务模式，因而出海也就意味着更大的挑战。
一带一路
国内企业出海，常见的有以下几种情况：
关税型：为了应对欧美国家的贸易壁垒、贸易战，国内企业在海外建厂，以此规避关税大棒。这种模式属于重资产，而且欧美国家也会识别海外工厂与国内的关联，国内企业只能再换地方，增加了投入。资源型：比如锂电企业自建或并购海外锂矿，不锈钢企业自建或并购海外镍矿，控制了上游，就可以降低原材料价格波动带来的影响。市场型：这种模式最为常见，国内企业将在国内生产的产品销往国外，以往以代工为主，海外经销商控制了终端，目前自主品牌直接销往海外的越来越多，而且很多国内企业自建销售渠道。伴随型：业务依赖大客户，大客户到哪里建厂，国内企业就跟到哪里。果链企业就属于这一类，再比如新能源车企纷纷在海外建厂，锂电等配件企业跟着建厂。本土型：国内企业并购海外企业，或者到海外新成立一家企业，采用本土化运作的方式，有助于融入当地。技术型：比如国内的软件、游戏、电商企业，依靠技术优势，在细分领域到海外获得很大的成功。出海这一关键词还有一层含义，就是要紧跟政策导向，抢占先机，获得更多政策扶持。作为国内企业而言，紧跟政策很重要，对于缺乏资源的民企来说更应如此。当然紧跟政策指的是业务导向和获得奖励，而不是盲目地投资重资产，要便于掉头。
第三大主题：转型——稳健作为前提很多行业面临困境，企业以往的业务模式遭遇巨大挑战，硬着头皮坚持也能做，只是很难看到希望。因此企业还是要寻求转型，转型不是说贸然进入新的行业，而是探索新的业务模式，包括开发新客户、向老客户提供新产品或新服务。
民企在当前要倍加谨慎，结合第一大主题“活着”，健康要放在首要地位，转型不能过于激进。前面已经提到过，保证现金流和加快周转最为重要，能轻资产的就不要重资产，千万不能为了摆脱原有业务就盲目转型，结果又是一地鸡毛，那样只会死得更快。
第四大主题：造血——业务自主造血在行业形势好时，企业会千方百计寻求快速扩张，资本方也在热点领域四处寻找投资对象，于是双方一拍即合，很多企业热衷于融资。企业“不差钱”后，就开始大手大脚地花钱，投入研发、建厂、招高管，这些还都不严重，最严重的是企业通过业务盈利的需求变得不紧迫了，组织变得官僚，失去了初创企业的求生欲和活力。
造血
资本方的钱看似便宜，其实他们看重的是未来的高额变现，往往会在投资协议中附加对赌条款，如果被投企业不能持续融资或上市，那么就需要加倍赔偿，甚至丢掉控制权。在市场追捧时，企业和资本都不担心，因为总有下一个接盘者。
当前形势下，企业应该首要寻求从业务中自主造血，减少对外部资本的依赖和期望。如果当前获利能力不足，那就缩减规模；如果老业务缺乏机会，就要通过转型寻找盈利空间。无论如何，要从业务中赚钱，而不是再靠借钱度日。
第五大主题：打法——有计划强落实以上四大主题帮助企业明确了方向和目标，如何落实更为重要。由于企业内部从上到下都习惯了以往的发展模式，在许多方面未必能达成共识，比如对外部形势的判断、对企业未来的调整、对如何用新模式获利等，这就需要制定明确的打法。
很多中小企业一直处于小富即安的状态，并没有做大的野心，因此没有经营目标的概念，也不需要做经营计划。当前形势下就不能如此了，哪些要维持，哪些要做大的改变，哪些要谨慎探索，这些需要有一个总体规划，然后排兵布阵加以落实。
经营目标管理
如果说以往经营计划对很多企业来说可有可无，那么现在就成了现实需求。首先从经营回顾开始，然后对企业进行诊断，确定年度目标，再向下分解，同时制定总体预算，过程中进行经营分析，最后再根据目标的达成情况对团队进行激励。这就是完整的经营目标管理的全过程。
当然我们也建议企业更进一步，引入战略周期，以三年为一个战略周期，确定周期目标，然后每一年都服务于这个周期目标。重点工作也加以区分，根据价值产出周期划分为年度重点和周期重点。这样升级后的经营目标管理，兼顾短期和中长期，让企业的打法更加稳健和持续。
第六大主题：选手——职业化平台化有了打法，接下来就要对执行者进行优化，这就是团队，尤其是其中的关键人才。由于新形势下企业内外部会面临许多变动，不像以往那样很多东西一成不变，因此计划在落实中会需要做动态调整，为了能够实现快速响应，就需要关键人才获得更多授权，发挥更大的主观能动性，简单说就是成为“小决策者”。
因为企业要进行多方探索，所以如果有更多的“小决策者”多点开花，企业就能获得更多的成功机会。我们可以将这些“小决策者”跟职业选手进行类比，有一定的自由度，自己为自己负责，表现好身价就越高，表现不好就会被无情淘汰，在丰厚收入和危机感的同时作用下努力拼搏。
职业化+平台化
企业需要对团队进行职业化改造，争取让企业内部涌现更多职业选手，相应地，企业要实现平台化，平台制定规则，是职业选手的服务者、监管者，是教练和裁判。职业化和平台化是企业管理的方向，能够大大降低无谓的管理成本，让组织更有活力。
第七大主题：纵队——前中后端串联平台化能实现企业组织的再造，让每个岗位都更加明确目标，但还不够，需要引入纵队的模式。纵队顾名思义就是纵向的团队，通过纽带将前中后端岗位纵向串联起来，形成一个个相对独立的业务单元。
在企业中，前端销售的工作目标和创造的价值比较好确定，而且很容易量化；后端职能部门与业务没有直接关联，“以业务为中心”往往成为空话，经常为了工作而工作，看似很繁忙却没有为业务发展创造多少价值，价值评价很难做；中端则介于两者之间，与业务有一定关联，工作目标比较明确，只不过在价值贡献的评价上有些困难。
企业要杜绝大锅饭，总体目标达成，不代表每个人都贡献了应有的价值。因此需要进一步明确每个人的影响范围，才能更精准地评价个人的价值贡献。纵队就是划小的业务单元，可以按客户、产品线、区域等，将前中后端的人员进行“分装”。如此，纵队业绩压倒一切，离开了纵队业绩，个人评价得分再高也没有意义。
对于成熟纵队的核心人员，可以升级为内部合伙人，也可以换一种合作方式，成为外部合伙人，这就相当于内部创业，能够更好地激发“职业选手”的活力，从“打工者”变为“为自己打工者”。但不管怎么变，背后的配套机制要健全，包括人才等级划分、权责划分、目标管理与价值评价、与价值对等的激励等。
第八大主题：增值——价值增量激励最后一大主题至关重要，决定了以上所有主题能否发挥作用，那就是激励。因为经济是基础，没有这一基础，任何上层建筑都无法立足。激励能够激发组织的活力，但也往往起到反作用，因为公平性是激励的关键要素，而激励对象很容易对此有不同意见。
企业需要对激励进行改造，抓住三个关键：
一是纵队激励，前面阐述过纵队的概念，根据纵队业绩激励个人，比根据不客观的绩效考核进行激励，无疑会更加公平。
二是价值增量，业绩并不等同于个人努力，为了避免搭顺风车、滥竽充数，就需要识别个人的努力程度，可以用价值增量来衡量，也就是个人做了哪些价值贡献，才导致纵队价值产生增量，然后激励与价值对等。
三是中长期激励，前面提到战略周期，企业不只要看重年度目标的达成，也要关注周期重点工作的推进和周期目标的达成，更何况很多岗位的价值产出周期本来就很长，有可能超过一年，因此就需要实施中长期激励。
中长期激励也更能体现价值增量，比如某企业2024年利润为5000万元，2026年提高到1.5亿元，这就是价值增量。如果企业制定一个规则，从2024年到2026年，将最终利润增量部分拿出一定比例发放分红，是不是比每年纠结怎么发年终奖要高明许多？这就是一种中长期激励。
最后以上就是民企观发布的2025中小民企八大主题，其中前四大主题针对的是企业发展模式调整，后四大主题针对的是企业经营管理模式调整，是前四大主题的配套。
2025年，我们先不强调可持续发展，更加务实些，将眼光放在“活着”上，然后在八大主题上发力，相信最终结果会超出预期。
衷心希望更多中小民企2025年能够获得更好！
