文/杜辉
书不好卖了，书卖不动了，这应该是当下大部分出版从业者的感触。在面对这种困境的时候，绝大部分出版机构并没有对市场需求及以往的经营模式做出深度的分析与思考，只是按照传统的思维、经验惯性在原有的模式上盲目的用力，乱投入。持续给编辑和发行人员加压，并不会转化成销售，反而会加速企业内部的撕裂与衰败。
为什么你所做的自救努力都是无用功？因为现在图书销售快速下滑的问题，不是渠道出了问题，而是需求端的问题，传统的图书需求没有了、消失了。在没有需求的情况下，你渠道开发的再全面，渠道维护的再好，有什么意义？假设大家不用座机、小灵通了，你把店铺开得每条街都有，装修得非常豪华，服务员热情周到，产品设计得十分漂亮，但有什么意义嘛？你的店再好，渠道再多，但你销售的不是大家需要的产品，你做再多的努力施力给谁？。在正确的路上小步走也是进步，在错误的路上你只要不快速退回就是错误。
传统的图书大众需求消失了，所以传统的图书发行渠道也必然失能。你在失效的渠道里投入再多的精力、资本也必然是徒劳无功的。这个时候我们就需要去分析图书需求端的改变，以及针对这些变化我们的图书经营体系、发行模式应该做怎样的改变。
传统的图书消费及阅读被新媒体、电子阅读大量、快速的取代。原有的消费群体在大量、快速的流失，而新形成的消费群体很少，并不足以弥补原有消费群体流失而留下的空缺，在这种情况下，是原有的市场消失了。所以当你家的图书销售大幅度下滑的时候，作为经营者、管理者你不应该也没有资格责备你的发行不利，你的编辑无能，而是要自我剖析原有的经营模式还能不能维系企业的生存，你要做出那些改变和如何改变。
当大部分依赖传统图书发行渠道的出版机构销量坠崖下滑的时候，一些重点着力在新媒体渠道、短视频直播渠道、社群直销渠道的出版机构则不断有爆品，不断出现盈利高增长的赢家。究其原因，是原有的消费群体减少消失了。但通过新媒体、新销售模式的新消费形式、新消费群体产生了。这一群体很大一部分是以前不看书的人群，这个群体占据了庞大的人口基数，只要其中有很小的一个比例产生消费，对于传统出版业，那也是相当可观的量级。
在这些新媒体、新销售渠道崛起的过程中，一些以前不是图书销售的消费人群开始尝试消费图书，以前从传统发行渠道购买图书的消费群体，也转移到新的销售渠道购买。在传统渠道做除法，新渠道做乘法的情况下，图书出版业本身必然或被动或主动去根据消费端的改变而改变。这种改变只有极小一部分是主动的，绝大多数是趋于市场压力，生存压力而被动做出的改变。
归根结底，图书需求端的总盘子是在逐步缩减的。这种缩减是基于科技、社会发展等等综合因素，是不可逆的，也不是一个小小的图书出版业可以改变什么的。在这种阅读形式转变，阅读消费转化的过程中，有一些主动改变、紧跟趋势的出版机构可以分得一块肥肉，也有更多机会借势转型成功的。
以往的图书发行，是把图书销售工作单独分立出来组成发行部，编辑只很少参与、配合发行部的人进行图书的宣传销售工作。发行部针对的则是各种线上线下的书店、中盘商，以及一些团购订单。对于与新媒体IP或个人的对接，则极少，并显得力不从心，当然在以往经验的惯性下也难以重视。但未来的图书销售端已经转到了新媒体、短视频带货、社群、流量IP这里，那这些新的销售渠道和途径，更多的是需要编辑或者身兼编辑工作的宣传营销人员才能更好沟通、对接，并达成销售、输出。你卖的已经不是某出版机构、某品牌下的图书，你卖的是一本一本有自身特点，针对不同消费群体的单独产品。这就需要强化单品的深度开发、营销统筹规划及研究如何为每个单品寻找需求端的针对人群。
在这种情况下，发行部不可能对几百几千个品种挨个寻找对接渠道，并对消费群体进行针对销售，那销售的重点自然就要向编辑岗位转移与倾斜。传统的发行部将渐渐弱化，成为原有渠道、传统渠道的客服与维护者。而原有渠道的销售比重也将逐步下降，转移。发行部很可能逐渐的从一个独立的销售部门最后转变为一个维护传统渠道、并承担起客户服务性质的岗位。隶属于营销、宣传、新模式的编辑组等新崛起并扩大的部门。
编辑岗位也将进行分化，不再是现有的策划编辑、文字编辑、宣传编辑岗位，还将增加销售编辑岗位，当然这个岗位最大可能是和现有的宣传编辑岗位融合合并。一些年轻、思想活跃对新渠道有想法、比较熟悉的发行人员有希望转岗过来，一些编辑中比较外向，活跃的也可以尝试承担岗位责任。这样，未来的图书出版不再是以量取胜，出版机构的品牌也将在一定程度内有所弱化。每个编辑，或者每个编辑组、编辑部，根据自己产品的定位，由自己的销售编辑承担起销售的大头，传统的发行部或者未来弱化后的客服部发行岗，对转型幸存的传统渠道进行日常维护。
图书的发行销售工作，再也不是出版机构与渠道之间面对面的形式，而成为编辑或编辑组对媒体IP、流量IP、自媒体IP的点对点销售。一本图书不需要让大众知道也不需要销售给大众。在策划阶段进行消费群体的精准定位，然后在宣传、销售阶段则把信息输出直达针对群体。出版机构也将大量削减出版品种，以半群体定制的模式进行有针对性的图书产品生产。这样可以解约许多人力资源（前文说过，人力成本是最大头成本），减少生产成本投入，但可以提高单品销售，这不就是未来可见的传统图书的盈利模式、生存架构嘛？
当然编发两个部门一直有本位性的矛盾冲突和情绪对立。书不好卖，编辑觉得是发行无能，发行觉得是编辑的书不行。书好买了，编辑觉得是自己的书牛X，发行觉得是自己的渠道做得牛X。所以在这个销售渠道转变，销售岗位转移的过程中，矛盾自不可避免。
我曾经也给多家出版机构建议过在改革过程中可以实行利益均沾互惠的方法，以便业务在发展中过度，而不是内耗中加速萎缩。人员在提高中转型，而不是忙于内讧内卷。
比如在前期发行与编辑划分渠道，传统渠道归发行部管理，作者自购、新媒体、短视频带货、流量IP、社群渠道可以让编辑自行开发。传统渠道销售绩效仍按原有模式归发行部（书销售好了，编辑也自然有绩效）。编辑新开发的渠道可以按一定比例把利润与发行进行分配。比如编辑开始分的利润绩效的40%，其余归发行部（销售绩效之外，编辑本身也有出版绩效，所以是绩效是做成了增量）。然后这个比例逐年调整，比如每年比例调整10%，逐步转移到编辑部门。在这个过渡阶段，发行岗位除了做一些与物流中心对接出单的工作，并没有产生额外的劳动付出，但在传统渠道下降的情况下，反而绩效被编辑做了增量，何乐不为？编辑这边的绩效是增量绩效，也容易接受。在这个绩效比重渐渐转移的过程中，给予了传统发行和编辑岗充足转型、转岗的时间。同时，这种竞争也是一种积极的竞争，谁能开发新渠道，谁能把蛋糕做大，那多出来的利润自然要向谁倾斜，只有这样企业才能有内生动力去发展。
出版行业从外部环境来讲是一种缩量衰败，但在这个宏观大趋势下，个体也不是没有可做。顺时而变，顺势而为，发掘内生动力，才可以在雪崩下，寻得不多的转型、幸存机会。当然改变就会有人的利益被打破、被伤害，但如果是做增量，那这种伤害可以减少到最低，而且也是必须和值得的。穷则思变，变则通，通则顺。留给各位的时间不多了，且行且珍惜。
