△妙可蓝多创始人柴琇

中国奶酪高峰论坛，这个迄今连续举办的三届论坛，已经成为数百家希望在奶酪市场上成功的企业每年的精神会师，当然也不乏明争暗斗。

妙可蓝多还是中国奶酪的第一品牌，2022年上半年奶酪市占率35.5%，奶酪棒市占率超40.0%。

数字只是一个结果，真的的“悟道”则来自于妙可蓝多不断的“登山中”反复的思考与锤炼。

所有的成功都非幸致，就像茨威格说的，世上的一切都标好了价码。而妙可蓝多的成功，更是付出了五笔巨大代价之后的“悟道”。

把这些代价和心法写出来，你也可以看看，你是否愿意付出这样的代价，去换取一次这样的成功。

1、底牌一压八年，忍耐中等待发出搏命一击

从2001年正式进军乳品行业，到2006年公司乳制品生产量已经占到了吉林省乳制品产批量的90%以上，广泽乳业作为区域第一品牌已经没有了更大的发展空间。

任何行业，都会面临被巨头一次次收割整合的局面，无非是时间间隔的长短问题。而对付体量完全不对等的强大竞争对手，最好的战术是反着走，有效击中对手强势中的与生俱来的弱势，把敌人引到你最擅长的地方打。

广泽乳业的成功就在于，把一家特色不鲜明的小而全的地方乳企，变成了一家走向全国、专打巨头软肋的差异化细分赛道巨头。

但是，以当时广泽乳业的资源，抱有这种要做细分品类全国第一的想法，很疯狂。

99%的人会pass掉这样的想法，因为成功的概率太低了。

所以，当你去做一个很艰难的决定的时候，其实事情可能比你想的简单，因为客观的困难，已经帮你劝退了大多数的潜在竞争对手。

成功有很多的路径，但是“不敢成功”是最累心的。特别对于那些敢想敢干的人，要修炼的就是抑制冲动。

广泽乳业看上奶酪这个品类已经8年了，8年前它们就和法国保健然合作，进行了奶酪的研发，作为公司的一张底牌。但是，这8年里，它一直在忍和等，因为没有找到打出这张牌的最佳时机。

对于生意人来说，忍是很难的。因为人在商场，路径很多，钱很多、赚钱的门道很多，八年不是一个短时间，每天早上醒来的内心拷问就是：“我还要等到什么时候？有这时间我去做别的会不会更赚？”，这是很大的内心消耗。

对于这种胶着，最好的办法就是理性，用理性说服自己为什么不打。

因为2015年之前，还没有“消费升级”这个说法，而奶酪相对于其它乳制品，天然是一个高客单价的进阶产品；也是因为，中国奶酪市场处于极低的起步阶段，需要漫长的教育期，而区区广泽乳业是承担不起教育全国市场的成本的，它只有等整个市场环境的成熟。

2016新年伊始，市场中新的供给给消费带来旺盛的活力，“新消费”成了一句时髦的口号。

“供给创造需求”，这就是经济学中著名的萨伊定律，当时的中国经济已经迫切的感到面临内需不足的困扰。而实际经验表明，通过营销等强刺激手段越来越难以创造有效需求。恰恰只有是供给端的变化，才带来消费的新亮点。

等了8年，就为此时。广泽断然收购了天津妙可蓝多、达能上海工厂，投资设立上海芝然，正式开始转型做奶酪。

2、看似闲棋冷子，实则步步为营

总有人认为，好的产品要在好的趋势下推出。但曾国藩说过：”趋时者博无道之喜，损有道之真。

这句话的意思是，盲目追随热点，乱花渐欲迷人眼，反而失去了对事物最重要的本源道理的认知。

失败的创业者，看到的是全是市场的热，但热门的地方，你看的到，别人也看得到。成功的创业者，看到的全是市场的冷；真正牛逼的创业者，要有做闲棋冷子的极大耐心，从冷的地方做起水磨工夫，步步为营。

妙可蓝多就感到冷，它能感到新消费的萌动，但看不到奶酪的春天，反而看到的是——中国的奶酪人均消费量只有0.18公斤，而韩国和日本是我们的10倍和20倍。

同样，国际奶酪巨头百吉福，在中国市场的销售额超过10亿，但市场对百吉福也没有任何记忆，99.999%的中国人不知道百吉福，也不知道妙可蓝多。

但反过来看问题——消费量太低才有成长的空间；巨头也没有任何品牌存在感，正好说明妙可蓝多和巨头在消费者心智中处于同一条起跑线。

奶酪在中国寂然无声，是奶酪没有消费场景。在西方，奶酪既是常用的食材，也是佐餐的妙品；而中国的餐桌上，五色斑斓，却放不下一块奶酪。

妙可蓝要做奶酪，就要找到一片坚实的土壤，找到一个切实的需求，把根系扎的很深很深。但这样的前提是，你必须认定你做的事是有真正的价值的。妙可蓝多的发心动念就是——十斤奶出一斤奶酪，是奶中精华，中国人的人均奶摄入量要达到国家标准的每天300g~500g，一定要吃奶酪；中国人的健康达标，得靠奶酪企业的努力。

远大的目标不能确保成功，但没有远大的目标一定不会有大的成功。

同样，消费升级也并不是追求盲目的多花钱，而是把更多的钱花在认为有价值的地方。所以妙可蓝多选择了家庭场景。

一个家庭的消费清单的背后，都是一组问题清单，上面最醒目的，是孩子的健康成长。由此，妙可蓝多就把奶酪定义为一种高钙、高蛋白，有益孩子健康成长的零食，但仍然是奶酪大家族的一种。

在成功的过程中，不能偏离本质。奶酪因为在中国认知度低，所以有人会出很多的主意，比如包装成一种零食、一种功能性食品等等，而且给了很多很好的营销建议。但妙可蓝多的坚持就是，这些建议都很好，但它首先要建立在一个基础上——妙可蓝多首先要是奶酪的代名词，然后才是一切。

3、一投5个亿，非生即死的决策只用了5分钟

品牌的价值在于建立信任，降低交易成本，创造溢价。

在经济高速增长的时候，人们会把钱花在更能带来满足感的品牌上；在经济低迷的时候，人们在消费上会更为谨慎，把钱花在更稳妥、更具确定性、信赖感更强的品牌上。

冷和热，赢的都是高势能品牌。

要想一个品牌承载如此多的信息，在这个时代有很多办法，比如在抖音、小红书种草拔草；用微博、微信、抖音去影响消费决策。

但妙可蓝多似乎并没有遵循这个原则，它的方式更加的直接、有效，那就是在主流人群在的地方，用最简单的方式饱和攻击，比如电视、更比如分众。

一旦下定决心，就坚决投入资源。但是，几个亿的投放，意味着妙可蓝多只有一次引爆的机会。

但是，当企业手里的资源有限时，就更需要抛开雨露均沾式的投放和促销，而是要“择时取势”，把有限的资源集中在一个方向上allin的成功概率，往往会更高。胜利，永远属于能够在决定性的地点集中起最大兵力的一方。对于企业来说，在关键时刻保持对品牌的高投入以求引爆，就是一种典型的突围方式。

后面的故事很简单，从银行贷的五个亿，一出手就在央视、分众这样的主流渠道饱和投放，那个改编自《两只老虎》的广告歌曲视频，几乎随处可见。

五年后，妙可蓝多成为中国奶酪市场提及率最高的品牌，奶酪棒市占率就超过了40%。

某种程度上，这还是和格局有关。谋全国，而不是谋一隅，这很重要。全球评价500强企业，从来比的都是销售收入规模，而不是利润率。这是因为，规模本身就是发展质量最好的注脚。在中国市场，没有足够体量和规模的，哪怕利润率很高、创新很多，在吞吃市场总量上，也是难以与巨头匹敌的。

当一个品牌很弱小的时候，它总会告诉你很多，恨不得把所有的功能点都列成一张表；而一个品牌变得强大的时候，它告诉你的越来越少，因为它相信，消费者对品牌已经建立了信任，建立了一种“只要选你就不会错”的心理，这时候再去强调细化的功能点已经没有意义。

第一个打入消费者心智中的叫第一，第一个做的从来不叫第一。

百吉福是第一个做奶酪棒的，妙可蓝多是第一个打入消费者心智的，最后就成了第一。

4、渠道大布局，不走流量起势的捷径

妙可蓝多是一个不愿意把命运的掌控权交给别人的品牌，自主深度分销是唯一的选择。

在这个时代，有很多方法是能赚到快钱的。比如，在电商平台买量，在顶级主播的直播间给出很低的价格，购买各种电商大促的资源和榜单位。

但是，选择拒绝纯互联网打法的诱惑，是妙可蓝多成功的重要因素。

在电商平台上投放，起量很快，但增长到一个量就上不去了，这时候不停的增加投放预算是没用的，流量投放的ROI刚够你活下去，而且主动权也不在你。

算法是平台写的，你怎么算得赢算法呢？电商平台会精确的给你分配流量，让你活下去，但你赚的大部分钱都恰好被上涨的流量成本冲抵了。

不要误解，妙可蓝多不排斥电商，在各大平台都卖的很好，例如，马苏里拉奶酪2016-2018连续三年位于天猫同品类销量第一，处于绝对领先地位；同时，2018年上半年推出的奶酪棒，在2019年京东/天猫618活动中在同品类销量位列第一。

但是，妙可蓝多更看重线下的渠道。2018年-2021年，妙可蓝多销售终端从5.2万个增长至60万个，年均复合增速高达126%，仅2021年就增加近31万个，同比增长超过100%。截至2021年12月31日，妙可蓝多共有经销商5,363家，销售网络覆盖全国96%以上地级市以及85%以上县级市。

不断延伸的渠道，不仅把握住了高线城市的需求，也为下沉市场的开启，提供了有利的支撑。

消费者想要购买产品时，某个产品是否更容易触达和获取，就很重要。品牌的投入犹如人工降雨，但如果你没有足够的渠道来承接天降的雨露，品牌的投放就会被浪费。所以，在你投放时，是否有足够的渠道，是否被打动马上就能买到，至关重要。

你不够成功时，每个渠道都是求来的，因为你要借它们成功；你成功时，每个渠道都来找你，因为它们希望借助你成功。

妙可蓝多建立了自己完善的渠道体系，这让它左右逢源——线上平台要找你，因为它们希望你能反向导流、能证实“线上线下一体化”的价值；线下平台也要找你，因为你能带来它们成长的业绩。

永远不要把渠道放在别人的手里。

5、疫情压城，把自己逼到绝境再创新

2022年的疫情重创了消费，但妙可蓝多还是坚持住自己的打法和定价体系。

它不轻易打折，因为通过打折带来的收益，虽然见效快，却等于自己承认自己的产品价值也是可以“打折”的，进而承认自己的品牌价值也是可以“打折”的。

这样，即使你获得了短期的收入提升，却要花费更多的时间才能弥补品牌势能下降带来的恶果。

大面积的消费萎靡，是不能靠追求精细化运营来解决的。

战术上的勤奋解决不了战略上的问题，战略上的问题需要战略级的投入。

于是，一种叫“奶酪片”的新品出现了。

新锐品牌要破圈，其实成熟品牌也要破圈，只不过它们破的是更大的圈，是从固化的生活场景向全新的生活场景的聚焦开拓。

奶酪片这个产品，就是这么来的。

6年从1.5亿到45亿的超高成长，也带来了一个问题——能投放的平台、能铺货的渠道，短期内已经增无可增，公司的成长进入一个瓶颈期，如果不快速渡过这个阶段，品牌就会陷入滞胀。

随着疫情防控常态化，供货已经不是问题了，但问题是大家的消费意愿低沉，有什么办法，能拉动消费者主动、乐意的消费？

妙可蓝多决定回到消费者的视角——妙可蓝多的出道，是作为一种适宜儿童的零食。有没有比零食更刚需的场景？有，那就是正餐。

但是，中国人的正餐，是没有奶酪的位置的。

但柴琇很有信心，因为她已经无数次的操作过，只要有合适的定位，有能够打动消费者的引爆点，有可以集中引爆主流人群的平台，“打开场景”对她来说，是一件熟悉到骨子里的事情。

于是，我们看到了孙俪在广告里告诉大家，妙可蓝多奶酪片，喝粥加一片、吃面加一片、吃面包加一片……这等于是在告诉被疫情宅在家里的家长们，要想孩子元气满满的渡过这场困难，加强营养是个好办法，于是，这个场景就被带火了。

西方有深入骨髓的奶酪消费文化，但它们没有对中国人消费心理的洞察，所以妙可蓝多开创了前所未有的场景——把奶酪和喝粥、吃面和孩子联系在一起，这是一个只有中国的企业家才想得出来的场景，甚至是一个只有被疫情困在家里的企业家才能想出来的场景。

而凭借这个场景，妙可蓝多就成了我们说的倔强的前行者，可以想象，即使疫情过去，妙可蓝多之于儿童早餐的重要性，在消费者的心中却再也抹不去了。

6、把亲生的儿子送给曾经的对手，放手的痛与快乐

2021年，蒙牛乳业以30亿元入主妙可蓝多，成为其控股股东，柴琇则不再成为控股股东，成为妙可蓝多的CEO。

很多人对此甚为不解，认为妙可蓝多的业绩足以支撑其独立生存发展。

但2021年的妙可蓝多不这么看。

如果把时间线推回2016年，它们可能不会做这样的选择。毕竟，选择奶酪这条路，打的就是蒙牛、伊利没有强有力奶酪产品的差异化之战。

现在，妙可蓝多已经成为国内品牌和市占率最高的奶酪品牌，为何却要放弃独立生存？

抱有这样想法的人，不太熟悉乳业的游戏规则。

这个行业的游戏规则就是，谁占有更多的上游资源，谁就有终极的掌控能力。

这个上游资源，主要就指的是奶源。越大的企业，就有越大的奶源生产能力，就有更低的奶价、更低的成本。

以前，妙可蓝多还不够大的时候，它可以通过自建、收购等方式，获得足够的奶源。

但是，当蒙牛、伊利和国际品牌都变成竞争对手的时候，妙可蓝多的奶源问题就变得突出。

某种程度上，妙可蓝多已经到了一定要选边的时候，只有选了边，才能有足够的奶源发展更丰富的产品线。

更何况，他们心里还藏有一个把妙可蓝多打出国际市场的梦想，这就需要更多的资金实力去并购海外工厂、海外资源。

凭妙可蓝多自己的积累慢慢来，不是不可以。但这条路困难重重，可能错过宝贵的时间窗口期，给企业的发展埋下更大的不确定性。

成大事者，无捷径，只有选择。

对于这个阶段的妙可蓝多，管理只是CEO的日常，成大事才是一生的修行。

过强的掌控欲，是每个人的心魔。汇源果汁没有在最好的时候结盟可口可乐，拿到国际化的资源，或者换回新发展需要的资金，一味的追求有限资源下的多元化，最后是一事无成、晚节难保。

对于成事来说，有适度的欲望和对掌控的渴求是必须的，攻城掠地带来的快感，是成功做事的原动力。

但过度的追求掌控就成了执念，所以，成大事的人都有底线，多大的欲念都应该止步于底线。

柴琇就是一个有底线的人，她的底线不是个人的功名得失，而是在最好的时机把妙可蓝多做的更好，做成真正意义上的国际品牌、百年老店。

分清欲望和志向，降服心魔，是一种特有的倔强，“孟子所谓至刚，孔子所谓贞固，皆从倔强二字做出”。

倔强的人，可以没有绝境，就主动创造一个绝境，逼出最好的自己。

妙可蓝多选了一个好赛道，但好赛道不表示舒服的打法，妙可蓝多正是靠着一次次“创造绝境”，逼出了最好的自己。

我想起了一个佛家的故事。

在佛陀去世后，召开了著名的七叶窟佛法结集，作为随侍佛陀二十五年之久的阿难尊者，由于没有真正下过苦功修行，未能得道，因此没有资格参加结集。正是在这样的紧要关头，阿难尊者下定决心，在一处悬崖，单脚独立，双手合十，发愤如不悟道，宁可坠入崖底。这么站了一夜，天将破晓，阿难尊者终于豁然顿悟！

妙可蓝多的成功，就是一种在商海中的修行，既然确定要做第一，而且如果不实现第一就是“坠入崖底”，用这种方式逼自己，你有什么做不到呢？

现在，妙可蓝多又开始了更进阶的修行。

2022年中国奶酪发展高峰论坛，妙可蓝多宣布发起《中国奶酪产业共兴计划》，中国奶业协会也正式发布了《奶酪创新发展助力奶业竞争力提升三年行动方案(2023-2025年)》，预计到2025年，全国奶酪产量达到50万吨，全国奶酪零售市场规模突破300亿元。

话说，这个论坛第一次举办时，2019年妙可蓝多还不是行业第一品牌，就率先发起了这样的高峰论坛，是很有眼光的，相当于井冈山上打起了红旗。

这面红旗上就写着——一块奶酪，兴盛一个产业。而且是一个涉足奶酪市场只有几年时间的地方乳企打出来的。

没有超强的预见性，就没有战略远见；没有为大行业负责的心性，就进入不了领导者象限。

50万吨和300亿，这一次，妙可蓝多又把自己逼到了一个更大的高度之上。正因如此，2025，值得期待。