企业战略规划各阶段主要的部门间信息是怎么集成和流通的。
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下图是战略规划在部门间的协同全景图。如图所示，战略规划是由各个部门协同完成的，部门之间要进行对齐互通， 要能够形成相互之间的协同、支撑。
根据上述 SP （Strategic planning）全景图打开来看：
EMT（executive management team，经营管理团队）是公司的经营管理团队，到各个体系各个部门用 C（会议）表达，然后是产品线，区域（销售线），人力资源，供应链，后勤部门（基建、资产管理部，企业发展部），财经部门（财经规划、资金规划）。
职能部门不仅要做本部门的战略规划，最关键是他们的战略规划要支撑产品线和销售线战略规划的实现。最后，各个体系各个部门的战略规划还要提交到公司做战略汇报，M1~M4 管理层会议进行审批，最终形成第二年的具体经营计划中。
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下图是部门之间的信息集成矩阵图。如图所示，从集团、区域、BU（business unit，业务单元）、战略 MKT（marketing，市场营销）、集团财经、HR（human resources，人力资源）、供应链等部门交叉的二维矩阵表示部门之间在战略规划方面的信息集成关系。
例如，站在集团层面来看，集团要确认区域（销售线）、BU（产品线）、以及其他职能部门分别要做什么，落实到每个责任主体，确保每一个责任主体工作界面清晰，并将部门相互之间的协同关系、信息的输入关系、相互之间“互锁”的关系标识出来。
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华为的战略规划充满了从上到下、从下到上的反复握手。从上到下中的“上”指 的是上面要想清楚战略“问题”，标志就是战略指引和战略专题清单，这是大的战略思想和规划，下面的部门就开始就此“答题”。
战略规划工作如果启动太晚将直接导致：市场洞察及机会共识不足，上下左右对 齐和“互锁”不够，战略解码不清晰，战略落地效果差等问题。
作者 | 卞志汉 新书《科学经营》作者
