@郑健教授
很多东西的发展它本身是有规律的，我想通过玉溪首场活动的圆满成功，来引出今天要讲的内容：练内功、强管理，打造网宴卓越团队。这一句话听起来简单，但是真正要达到效果却没有那么容易，必须要考虑公司目前面临的许多问题。当然这些问题的存在本身就是正常的，没有问题的公司不会存在，如果一个企业说他没问题，那他就是“死亡”了。有问题不可怕，关键是领导层的人有没有重视到这些问题，尤其我这个“主帅”有没有保持清醒的头脑，有没有敢于正面去看待这些问题，甚至于要承认自己在工作当中存在哪些不足，有问题讲问题，有错误就改错误，让我们能够走出困境、解决问题，形成轻装上阵的效果。企业发展的一般规律，从无到有，从小到大，从弱到强，往往经历五阶段。这五个阶段分别是：起步创业期、发展壮大期、规模扩张期、资本证券期、跨国发展期。创业之初，市场为先，包容一切，不拘一格降人才。起步创业就是“草台班子”，刚刚开始的时候你没有办法去讲什么规范化，这是肯定的，所以起步阶段大家能看到我非常包容。无论什么样的人，只要认同网宴，愿意跟着网宴平台一起发展、一起成长、一起走的人，我都欢迎。有些甚至能够以很快的速度走进我们的团队，哪怕刚刚认识不久就能走到重要的岗位，原因就在于我们处在初期，初期是没有办法严格、规范地管理的，如果起步创业就开始讲规范，往往会出问题，这样的案例很多。90 年代，我刚到深圳的时候，我知道有个南亚集团，是海南省政府在深圳投资的一个企业，他们是做食品加工的。两年时间，花了很多钱，都没有做出一包花生米，最后被别人收购了。为什么会这样？因为它是国企背景。国企背景的企业发展时只摆出规范化运营的样子，办公室豪华、桌椅板凳擦得干干净净、车间的机器都擦得锃亮，可就是不生产，因为没有人去打市场。一开始投资很大，两年时间钱花光了就倒了。所以当你处于起步创业时期就过早地讲规范化，那是不现实的。大家知道曹操当年颁布了“唯才是举”令，只要你能够带兵打仗，不管你过去杀过人还是放过火，我一样可以重用你。有的人说：“哎！教授现在跟以前不太一样了，以前很好见、很容易说话、怎么现在变得高高在上了。”我告诉大家，不是我高高在上，我 7 点多钟就会跑到办公室来准备空中课堂，昨天晚上从办公室走的时候都 1 点多了，我的敬业精神、我的拼搏精神从来没有停止过，但是我们的组织已经发生了变化，这时候就必须要按照时间节点来适应组织的变化，所以创业初期“不拘一格降人才”是正常的。企业升级，需要规范，必须强身健体练内功，建章立制，没有规矩不成方圆。到了规模扩张阶段就需要做管理的规范化，管理的规范化必须要求我们所有人都要适应组织的管理。华为引进 IBM 的咨询团队，50多号人常驻华为，花了不少代价才完成了一个民营企业，以及中国国内的民营企业向全球化跨国企业的过渡。一般来说企业要升级，它会有三个转变，每一个人都要能够接受、适应这个转变，甚至于引领这个转变你才能够在这里生存。第一个转变就是对于人的要求，从“包容个性化”向“团队组织化”转变。我们一开始对谁都是包容的，因为那是创业初期，你的个性化可以充分展示，有些小毛病什么的我们都只是睁只眼、闭只眼，而伴随着企业的发展，组织开始规范化管理，企业品牌起来了，企业的形象也要打造，如果你还是老毛病，那么你就开始影响组织的形象了。企业要发展、要转型，对于个人的要求也要转型，从“个性化张扬”到“团队化运营”，要懂得收敛，要懂得内部的协调，不管你是什么职位。大家可能不太了解，以前美国著名的企业家，也是管理专家的杰克韦尔奇就有末位淘汰的制度。长时间保持末位淘汰制度，组织就会像流水一样有进有出，这个组织才是良性的。如果一个人到了一个岗位就一劳永逸，那就麻烦了，所以第一个要求就是由“包容个性化”向“团队组织化”转变。第二个转变是管理模式转变。管理模式的转变是从“人治”向“法治”过渡的转变。“人治”就是一个人说了算，像早期都是我在这里一拍板就定了，但是今天我也要改变、我也要收敛、我也要放下自我，重大问题要商讨，要集体研究、考虑。因为组织大了以后试错成本是很大的，所以必须要懂得由“人治”向“法治”转变。“人治”容易导致内部的人身依附关系，比如跟我关系好、跟我关系近就有特权，那就完了。现在我必须明确地告诉大家，在网宴平台里面没有任何人是可以通过所谓跟我关系近就可以胡作非为，任何人都没有这个特权，任何人也跟我没有任何关系，有也只是工作关系、组织关系。我不是不讲感情，相反，我恰恰是一个非常重感情的人，但如果仅仅是以感情为纽带，结果给组织带来不利，那宁可不要这样的感情。因为我们需要对这个组织负责，需要对网宴的未来、前程负责，需要对全体合伙人负责，绝不可以因为少数人而坏了这个大事，把我们的事业断送了。因此，由“人治”向“法治”过度，通过组织系统、制度建设、考核机制让干部队伍流动起来，能者上、平者让、庸者下。第三个转变就是文化由原有的以物质奖励为主导，过渡到从物质奖励和精神思想鼓励并存的一个转变。创业初期就是看业绩奖励，后面就要综合来看，甚至于有些职位也是一种奖励，奖励的东西有很多。我以前专门讲文化课程的时候，关于文化激励、精神激励的问题，真正有水平、有能力的人，我们可以通过提拔来产生激励的效果，合适的人放在合适的位置上，任何人在组织里面他不可能一成不变。华为曾经经历过多次的集体辞职，再重新上岗考核。到一定的时间段、一定的年限，要求中高层干部集体辞职，然后重新竞聘上岗。这里面我所知道的就出现过蛮有水平和能力的人，因为居功自傲，辞职以后再竞聘反而没聘上。任何一个组织不是哪一个人说了算，而是纪律说了算、制度说了算，所以后来就逐渐形成了从以物质奖励为主，与精神奖励、思想方面有机结合的方式。一个人在组织里面能不能生存下来取决于三个条件，这也是我要跟大家重点讲的。首先任何一个人你得考虑考虑你在这个组织里面能不能直接创造价值，也就是看你能不能在这个组织里面产生直接的经济效益，这是第一个要考虑的；第二点，你不能够直接创造经济效益，但是能够为直接创造经济效益的人服务，你的服务让直接创造经济效益的人满意，那你也可以生存；第三条，你既不能直接创造效益，也不能给直接创造效益的人提供服务，但是你能够给整个企业带来外部高端资源的整合和智慧的援助，包括咨询等方面的资源对接等，你能够带来外围的力量，相当于就是我们顾问的概念，你也可以在这里生存。如果这三条连一条都没有，那就没有存在的条件了。没有规矩，就不能成方圆。我们是企业，如果不做考核，我看就麻烦了。我本来是希望大家自动、自发、自觉，但是现在看来我也犯了一个错误，就是太过多地考虑软性的东西。当然，没有软性情感的东西也不对，文化和情感能够引领人继续往前走，但是有些人光靠引领是做不到的，需要打板子。我曾经讲海尔“斜坡球体论”的时候把它分解成了几个方面：制度的顶托力、经济利益的基础保障、精神的牵引力、思想的凝聚力等等，虽然讲了很多，但是后来我发现这是个综合体。一定不要把一个事情看得多简单，天下没有简单的事，如果你认为一个事情很简单的话就说明你不懂，你没经历过。有的人跟我说他开过公司如何如何，他说得多了，我就发现他不是开过公司，顶多是在一个公司里面做个参与者，如果你亲自操刀、亲自创过业就会知道，哪有那么容易啊！网宴仍在创业中，但是已经出现许多大企业病，鱼龙混杂，蝇营狗苟。这个话说得重了点，但是我一定要这样说。有些人借助于组织的权利，做了一些见不得人的事还以为我不知道，我当然会知道，我们不能允许这样的事情存在。一个组织的目标是要通过企业的上市孵化，达到构建我们的商业帝国、构建我们的产业链孵化。我们建立“三支基金”后，再进一步孵化更多上市公司，能够带领一帮合伙人从普通人向有钱人，再向儒商一步一步地迈进和成长，我们要完成这样大的一个愿景，这样的一个理念，这样一个巨大的梦想，这个决心是很大的，我怎么能允许有少数害群之马在这里胡来？我们必须要解决问题，不要藏着掖着，也不要讳忌，没有什么不能讲出来的。只有敢于把自己的不足亮出来、讲出来，敢于去切割掉这些毒瘤，这个组织的机体才是健康的。我们需要一个健康的机体，所以只要给公司带来负面的人就得清除。现在我们已经存在“大企业病”了，什么叫“大企业病”？以前讲过一个笑话，一个小公司的楼下是一个蛇餐馆，那个时候蛇还可以随便吃。有一天一不小心溜出来一条蛇，跑到了小公司楼上，一个文员出电梯刚走了几步，突然感觉到脚底下一软，低头看去，是条蛇，就惊慌地大喊。旁边所有部门的人马上站起来问：“蛇在哪？”老板办公室就在旁边，就说：“打呀！”于是大家七手八脚就把这蛇给打死了，然后给送到楼下餐馆去，告诉他们蛇跑了。这就是小公司的特点：从发现蛇到命令大家把蛇打死，几乎就是同时进行的，因为不存在沟通障碍。要是放在一个大企业会出现什么状况？第一个发现蛇的人要起草一个情况报告，这个情况报告经过专家论证，这种蛇是不是国家保护动物，能不能打，要是能打就转到领导手上，部门经理签字提交到公司高层领导，高层领导经召开专门的会议，研究要不要打、怎么打，领导认为要打了，这就开始下发一个关于打蛇的通知，并组织相关部门人员组成打蛇领导小组，再组建打蛇的执行团队，最后开始打蛇的实施大会，再等老板发令打蛇。但是这个时候蛇在哪呀？等你走完流程后，蛇早就不见了，如果这是条毒蛇或许都已经伤了人了，这就是“大企业病”。内耗严重、部门林立、各自为政，门一关就是小天地。我们现在公司还不大，所有人在工作期间，办公室的门绝不允许关，门一旦关起来，小团队就形成了，特别是在工作时间到处乱窜的，必须要改变这种状况。公司还没做大就有了“大企业病”，那就必须清除。部门林立、人浮于事、以权谋私、经营小圈子，内部乌七八糟怎么能行？问题不解决，必将制约我们的发展，因此，必须痛下决心理顺内部，引进优秀人才，打造卓越团队。这个内容就是表明了我们的决心，我们从初创期开始向发展壮大期过渡，那就意味着我们必须要走好这些规范化管理的路子。管理本身是带有艺术性的，有些时候如果管得过严，导致人人都不敢说话了，那也不是个办法，我们毕竟不是政府机关，而是企业。我们必须要考虑企业的运营，所以在这个阶段要加强内部管理，练好内功，为迎接第三阶段引进外部资源高潮的来临。我明确地告诉大家，我们距离能够真正走到上市流程的一个项目还差得很远，这个差距就是体现在我们的内功不够，论项目本身、论文化理念、论我们在外部产生的影响力，我们也能够成为可以带动外部资金介入的一个平台，已经有了、也够了。但是因为我们的内功不够，就不得不花时间、花精力去打造自动化管理的团队。我所讲的并不是指谁，一个准备上市的项目牵扯到千千万万个家庭，我不允许有丝毫的闪失，团队的成长必须要有一个阶段、再一个阶段 ...... 踏踏实实按阶段的发展往前推进。大家知道我是把深圳学习化经营的模式带到了昆明，那我就要把在深圳杀伐果断的模式也带进来，没有任何人是不可以被替代的，没有任何人是可以居功自傲的，也没有任何人是可以以自己所谓的某些优点跟公司叫板的，所以我在这里要告诫一些人，你唯有放下身段、反躬自问、自我检讨、自我批评、自我升级，你才能够跟上公司的脚步继续向前。
