来源 | 深潜atom

毫无疑问，黄光裕是个传奇。

朋友曾经告诉老编辑，很多年前，在某个场合，他遇到过黄光裕。在休息室里，一众商界人士三三两两的聊着，黄光裕进来后，一开始并没有什么人上去打招呼，周围人只是看看。但大佬就是大佬，气定神闲地环顾一周，然后给在场的所有人散烟，整个场面的气氛立刻就活络了起来。朋友说，当时还是记者的他也分到一支软中华，虽然不怎么会抽，但多年后，他依然会记起那个场景，并常常以此来鼓励自己应付各种陌生的场面。

人们对黄光裕的热情，和过去十年的商业的风起云涌，或明或暗的联系在一起。几乎成为一种不言自明的“黄光裕猜想”——如果这十年，黄光裕没有缺席，他和他的国美，会和苏宁打一场什么样的恶战？如果这十年，黄光裕没有离场，面对京东这些后起之秀的崛起，他和他的国美，会怎样奋起直追？这种没有发生过，但似乎又成立的关于历史和命运的假设，总是有某种叙事和思辨的魅力。

从2020年6月24日获准假释，黄光裕回归国美已经差不多一年半了。这一年半里，国美除了改版发布了“真快乐”APP，蹭了各种风口和热点，真正的业务上的变化，其实并不多。“真快乐”APP的发布，让老编辑不明白的一点是，既然国美已经有很多年的品牌积累，为什么要启用“真快乐”这个品牌表达？而且在线下，也很少见到这个新品牌在国美卖场的落地。

“真快乐”APP

黄光裕和国美擅长讲述的是连锁模式——迅速开店复制，扩大规模，做大交易数据，推高估值，形成正向循环。理解金融本质的人都明白，这本身是信用创造的过程。这个模式本身无可厚非，但在这个正向循环里，压力最大的，其实是供应商，他们需要承担账期的压力。

只是，黄光裕回归后，面对的早已经是一个完全不同的商业环境了。老对手苏宁没有了往日的锐气，自顾不暇。电商的战场，其实也已经格局清晰。所以国美选择了联合中小商家的策略，只不过国美的表述是“共享”——共享共建平台，支持所有商品在平台分发，加入平台的各方实现会员互通、数据共享、积分互换为重点，打造全链路的开放式零售资源分发及营销整合平台。其次是供应链平台，以链路最短、效率最高为要求，以自营、联营、代运营的全模式，围绕“家生活”需求，快速扩充商品品类和SKU规模。

如果只看这些策略的显性表达，你会觉得国美是要大干一场了。但深潜atom接触到的业内人士分析到，国美真正的意图，还是要号召和团结中小卖家，因为这部分用户在其他平台的竞争力在逐步下滑；国美还要重点围猎一些头部品牌，在自己的盘子里形成标杆效应。

过去二十多年，最能体现生活水平提升和进步的，就是白家电的突飞猛进和千家万户的普及。但今天，白家电已经成为一个利润极低的行业，因为无论是产业链，还是市场竞争，发展都已经足够完善和充分。连锁卖场的模式，能建立起多大的竞争壁垒，其实是存疑的。

白家电

据说国美内部也曾经讨论过转型或增加新能源汽车销售业务的板块，但一直推进不力。内部，最大的原因还是在于资源有限。外部的原因，则在于新能源汽车厂商在构思和打造新产品时，已经锚定不单要重新定义产品，还要重新定义汽车的销售模式。但这个动议至少说明，国美其实也已经意识到原来的商品和模式，已经遇到了一定的瓶颈。所以，在国美的最新战略里，才会强调快速扩充商品品类和SKU规模。

国美擅长做战略制定，也很善于把握战略切换的时机。从2017年8月“国美电器”更名为“国美零售”开始，到2017年11月国美全面开启“家·生活”战略，再到2022年新年之际宣布国美零售依托线上、线下、供应链、物流、大数据&云与共享共建六大平台协同价值，加速打造全零售生态共享平台。可以清晰地看出，国美的“用词”越来越大，要涵盖和囊括的内容也越来越多。但要支撑这些大词落到实处的能力，也越来越高。作为一家传统零售基因的企业，国美要补上的技术能力，可想而知。

以京东为例，作为曾经的后起之秀，京东的打法，基本是“重剑无锋”，一方面努力把脏活累活干到极致，另一方面把在能建立护城河的环节使劲投入，并追赶自己的技术能力。但国美要号召和团结的，从目前看，都不是业界最先进的生产力。很难说，这些中小商家和国美的合作不是一场赌注。