似乎从诞生之初，蔚来，连同其创始人李斌就站在舆论中央。对于一家初创企业而言，这是一件好事，也是一件坏事。好处在于蔚来做什么都自带流量，弊处则是，关注多了，流言也随之而来。李斌不否认蔚来存在很多问题，从去年开始，蔚来自上而下开启了一场深度变革，收缩不赚钱的手机业务，将乐道交付并入蔚来渠道，最烧钱的换电网络也引入了合伙人计划。简单来说就是，每一分钱都要花在刀刃上，花出去的每一分钱都要看到回报。
当越来越多唱衰之声涌向蔚来，李斌坚信，多年以来的研发投入将迎来技术变现，叠加多重改革计划，蔚来将在今年第四季度实现盈利。
文 | 刘冬雪
编辑 | 李欢欢
运营 | 步鸟
执着于走高端纯电路线的蔚来，再次驶入深水区。
这条路太难走，以至于蔚来几经生死，2025年，质疑、唱衰之声再次裹挟着蔚来。李斌坦言，过去一段时间困扰着蔚来的负面言论，直接影响了乐道40%的销量。
资本市场一向青睐具有商业想象空间的故事。如今，市场变得更加务实，就连马斯克画的大饼也吃不下了。不盈利便是原罪，蔚来品牌的豪华调性、经营模式、换电战略等，乃至创始人李斌的“好人”形象，都遭到了质疑。
尤其是中国车市正在经历一个特殊阶段。咨询公司麦肯锡发布的《2025年中国车市的展望》报告指出，目前中国车市淘汰赛即将进入读秒阶段：无法在一、两年内推出合格智能电动汽车的车企，以及处于巨亏但仍无法向公众及投资者展示可信服的扭亏战略的车企，可能会在这场淘汰赛中“折戟”。
对于蔚来而言，一场从内而外、自上至下的深度变革，刻不容缓。
▲ 上海车展，蔚来展厅。图 / 蔚来官方
在2024年度财报发布前一个月，蔚来举行了一次季度会议。与会的员工表示，以往的季度会主题是企业布局、能力建设，而这一次“销量”是核心。
3月23日，蔚来组织了一场闭门交流会，李斌再次强调了销量KPI，并指出，今年公司的核心任务就是第四季度盈利。盈利就需要一边开源，一边节流。
销量即为开源。2024年是蔚来的产品大年，有9款车要上市。除了已经上市的ET9，蔚来主销车型5566（即蔚来ET5、ET5T、ES6和EC6）将迎来2025年款。乐道旗下，L60还算新车，第二款车L90会在上海车展亮相，三季度交付。乐道还有一款大五座SUV，大概在四季度交付。第三品牌萤火虫4月底开始交付，今年也有8个月的产品周期。充换电网络、海外市场以及ET9的技术变现，将共同助力蔚来销量翻番。
除了上述产品，四季度蔚来还将迎来一款重磅产品。结合李斌关于ES8“不够大、显性价值不够突出”的反省，这大概率将是一款大型SUV，现在市场主流的“冰箱、彩电、大沙发”也应该会上车，蔚来也将把旗下最顶尖的技术倾注于这款新车。因此，李斌对这款车显得信心十足，“从产品定义到成本设定都是非常有竞争力的”。
改革的另一只手是降本节流。今年1月，蔚来设立了CBU（基本经营单元）。李斌说，CBU的核心是提高全员经营意识，该省省，该花花，“我们要看投资回报率，看经营的成果”。
被外界质疑最多的换电站依然要建，但机制变化了。按照李斌的说法，今年蔚来要坚持做到“换电县县通”，还要新建1800到2000个换电站。但蔚来不会重资金投入去做这件事了，那么钱从哪来？李斌透露，自去年开始，蔚来就启动了“加电合伙人计划”，也就是别人建站，蔚来租过来运营。这样合伙人能赚到钱，蔚来也省了建站成本。
▲ 蔚来加电县县通计划。图 / 蔚来官方
另一个备受质疑的，是李斌的“好人”标签。在网上，总有人热衷于教李斌做CEO，背后的一大原因在于那些关于李斌的传闻，包括管理太仁慈、“舍不得”对有问题的高管下手。
交流会上，有人再度提到这个问题，李斌终于有些忍不住了，他首次公开回应了“好人”标签。事实上，过去十年间，蔚来劝退的高管人数，“比任何一家公司都多”。秦力洪补充，被劝退的VP至少有20个，单是去年，蔚来合规部便处理了100多起调查案件，其中诉诸刑法的有十几起。这些“家丑”，蔚来不愿意高调宣扬，并不代表内部管理不严。
“大家希望在管理这件事上看爽文，很不幸，我不是一个爽文的人设。”
以下为蔚来创始人、董事长李斌，蔚来汽车联合创始人、总裁秦力洪在交流会上的发言纪要，在不影响原意的前提下，内容有所编辑和删减：
核心任务：今年四季度盈利
李斌：今年对公司来说最核心的任务就是第四季度盈利。
到今年四季度，蔚来已经是（成立）第11年了。作为一家中国公司，我们不能奢望像亚马逊、特斯拉那样，可以16年盈利、20年盈利，何况我们有很多同行做得很优秀，实现盈利的时间更短。
从目前的规划角度来讲，现在三个品牌、九款新产品陆续交付。到了四季度，我们的销售服务网络和换电站的建设基本完成了阶段性布局。这样的情况下，我们四季度（如果）不能如期盈利，对整个公司的长远发展和商业模式都是一个非常大的考验，所以四季度必须盈利。
公司最接近盈利的一次是在2021年。虽然那一年只交付了9万辆车，但毛利率不错，达到了20%以上。当时是新扩张周期，但费用控制也不错，最少的一个季度只亏损了5亿元。
从2022年到现在，我们进入到新的扩张周期，投资规模增加，大家能显著看到我们的研发费用在大大增加。围绕着十二项全栈技术、底层技术，比如芯片、操作系统，这都是几十亿量级的投资，我们还有三个品牌的新车型开发。在研发费用上，过去三年我们基本保持在了高位。今年是130亿人民币，去年是120亿人民币。这些投入今年也能逐步看到结果。
销售和服务体系方面，过去三年是扩展期。如果我们控制换电站的投入，能显著减少销售费用，但是肯定要做超前布局，这和做AI的基础设施很像。
▲ 蔚来换电站。图 / 蔚来官方
我们的全球销售服务网络，之前在欧洲用的是直营方式，导致投入会大一些，下一步我们会做调整。
2021年到2025年，很多人说我们亏损，也有人说我们是投入和投资。跟国内公司对比，他们的研发投入强度没我们高，但无形资产有好几百亿元，如果大家看蔚来的无形资产项，只有400多万美金。
我们是把所有费用都当期费用化了，我们不做资本化，这会显得我们的累积亏损高一些，显得我们的资产少一些。但这给我们接下来实现盈利打下了很好的基础，因为我们的钱在过去都投入完了，接下来就进入到了收获期。
为什么我们对于今年四季度盈利有信心呢？核心原因就是这些投入在今年就能显现出成果，也包括我们的管理动作，今年也会看到成果。
接下来，我简单跟大家讲讲关于销量、成本、毛利和费用的想法。
销量提升的三大引擎
李斌：销量提升主要来自三大引擎。
一，产品。今年是我们的产品大年，过去两三年的投入，很多新产品在今年要开始交付了。从ET9开始，在3月28日正式开启交付，后面还有8款新车。
其中，蔚来一共有6款产品，ET9是第一款，ET5、ET5T和ES6、EC6是2025年款，陆续在5月份、6月份会交付。今年四季度，蔚来还有一款非常重磅的车型，也是我们寄予厚望的车型。
客观地说，第二代产品上，也就是2022年~2024年的这一波产品周期，我们交了很多学费。重要的学费是什么？是ES8不够大，显性价值不够，看不见的地方花钱太多，看得见的地方太含蓄了。为什么ES8不够大？当时过早对全球市场考虑多了些，考虑海外的需求。现在想想2022年，做产品规划时保守了。
到了第三代产品时，我们聚焦中国市场，先搞定中国的用户，那就把车做大，把显性价值凸显。所以今年四季度这款新产品，从产品定义到成本设定都是非常有竞争力的，也会把我们最新的技术用上去。我们非常有信心，能够回到舞台的中央，在相应的市场去获得足够的份额。
乐道L60还是一款新车，我们非常有信心，持续把它的优势发挥出来。今年的乐道，接下来两款新车非常值得期待。乐道的第二款车L90会在上海车展亮相，这款车通过技术实现了空间和使用方面的飞跃式创新。它符合中国大型SUV的日常使用场景，且充分利用了纯电的价格优势，集成了蔚来的技术创新。
L90三季度交付，后续还有一款大五座SUV，名字可能是L80，大概在四季度交付，这是基本的产品节奏。
萤火虫的故事说起来有点长，本来是给欧洲市场量身打造的车。俄乌冲突爆发以后，遇到了关税政策变动，于是就拿回中国市场销售。确实这款车的设计有特点，太独特，但总比没人知道好。这款车是有后劲的，萤火虫4月底开始交付，它今年有8个月的产品周期。
▲ 2024蔚来日，firefly萤火虫品牌正式发布。图 / 蔚来官方
二，技术大年，技术开始变现。
技术大年怎么理解呢？ET9有17项全球领先的首发技术，像天行底盘、全主动悬架、全主动液压集成悬架FAS、线控转向，这些东西是大家看得见的。实际ET9技术领先身位更多的是智能化部分，芯片和操作系统是其中最重要的两个部分。
过去几个月，关于芯片，我们提得很少，主要是低调一点。大家知道芯片流片做出来，本身就很有挑战性，更重要的芯片里面的操作系统软件和支持大模型的底层软件，这个难度是最大的。
现在车上最主要的CDC（中央计算单元）和车上的域控制器、主要的控制器，全都是用的自己的操作系统。这要合在一起，是非常难的一件事。ET9又是一款功能很复杂的车，是我们开发周期最长的车，从立项到现在经历了4年时间，就是要把这些合在一起。
我可以这么讲，现在大家讲L4的车，从需求定义角度来讲，也就是ET9，从冗余安全、线控来讲，这款车都做到了。动力系统是冗余的，刹车、制动、通信所有地方都是冗余的。双颗芯片毫秒级的热切，这绝对是全球领先，这就保证了L4的可能性。
当然，功能的释放有个过程，我也不能拉高大家的期望值。智能驾驶要有个过程，要做验证。特斯拉的FSD打磨四五年了，我们的ET9迭代进程肯定会更快，我们做完必要的验证，（能力）就会上去。我们的数据底层可以复用，所以它迭代起来速度快很多。还有整车全域的操作系统，这是全行业第一个面向AI的整车全域操作系统。
▲ 蔚来智能驾驶。图 / 蔚来官方
三，充换电网络。
江浙沪三个省级行政区占蔚来销量的50%，三个区域的换电站占了三分之一，所以换电站对销量的贡献是巨大的。
我们今年推出了一个机制，比如哪个门店或区域公司，说在某个县建换电站，能帮助省城卖车，那你自己出钱。这是我们内部推基本经营单元的好处，就是把花钱的目的要说清楚。这个换电站是为了销售，就从销售部门去补。
今年我们在全国梳理了1万个点位，我们算这1万个点位的投资回报率。包括卖车、换电服务费，新建的换电站都是用这个逻辑去做，主要是为了卖车。而且我们把全国能建站的点位，按照卖车、收服务费、对品牌贡献等维度，算好ROI，从高到低去排。其中一半以上的ROI大于1，当年就能收回投资。
换电是基建，我们会努力去做，现在我们已经有3188座换电站。今年做到县县通，还要增加1800到2000个。这个钱从哪来呢？我们去年就启动了加电合伙人计划，简单讲，就是别人建站，我们租用和运营。这样它挣钱，我们也省了资本开支，大家各自发挥各自的优势。
还有国际化，国际化也能给我们带来销量的支撑，今年我们会进入25个国家和地区。我们会找当地的合作伙伴，不是经销商模式，而是合作伙伴。一个国家我们找一家，它按照蔚来的直销模式，在当地开展业务，利用其已有的资源，包括门店和服务设施。这样对我来说纯粹是增量，不像之前在欧洲五个国家做直营店那样，它几乎没有初期投入。
秦力洪：我们开放APP和官网给他们用，产品的迭代和研发都收费，我们唯一的投入是行政开支和市场初期小额的品牌开支，能做到当年回本，当年现金流为正。
提高全员经营意识
李斌：我们去年就启动了内部一个项目叫Cost Mining（成本挖矿），借鉴和学习了立讯。意思是把项目当作一座矿来挖，省下来就是赚的。
有人觉得省1000块钱不多，但乘以100万就是10亿，就很多了。所以我们希望内部从意识、流程到管理规范，都开始做这件事。去年我们收到的Cost Mining线索有6000多条，每个人都可以提，一线员工觉得哪省钱也可以提。当然不是每一条都会做，因为有时节约也有成本。
第二个降本工作在内部，我们要形成原子级降本，覆盖从研发到供应链的全生命周期。现在我们公司对车上的零件和部件进行分层解耦，以研发为源头，把供应链拉通。这样做的好处是大家都能挣钱，如果简单地比价，可能最后大家都挣不到钱，因为量不够。
▲ 安徽，蔚来工厂。图 / 蔚来官方
在此基础上，我们在推进透明供应链。现在已经有几十家供应商，接到我们的透明供应链体系。我们要了解它所有的成本细节，所有跟我们相关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗，所有的数据必须实时接入我们。这也是从立讯学的，立讯是向苹果学的。
还有一个方法，去年我们成立了单独的CE部门，原来CE部门在采购供应链下面，现在把它变成了独立部门，相当于成本审计，这是管理上的降本。
另外是技术研发降本，我一直认为成本下降来自于三大驱动因素：规模、管理、研发。
研发降本很重要，芯片就是典型例子。我们芯片投了这么多钱，今年光9031这颗芯片，至少能抵（原来的）4颗。我们对它进行重新设计，和第二代车比，至少能降本1万元。
经过上述种种整车的降本措施，我们认为蔚来品牌整车达到20%毛利率是可为的，去年也达到了14%，再加上ET9的毛利高一些，所以我们的毛利率回到2021年的水平，不是天方夜谭。
其他的非车业务还好，去年售后服务的毛利开始转正了。现在我们认识到一个问题，在服务上一直赔钱，用户未必满意。以前我们的售后服务做得太细，好的服务不等于免费的服务，好的服务是值的服务，是高品质的服务，所以我们该收钱就收点钱。
▲ 全球建筑面积最大的蔚来中心。图 / 蔚来官方
去年下半年启动了公司内部的体系能力梳理，今年开始推基本经营单元的管理措施。基于我们公司的业务特点和管理实践，做了管理方面的创新。
基本经营单元的核心意思是提高全员经营意识，该省省，该花花。我们要看投资回报率，看经营的成果。
以一个销售顾问为例，以前他卖多少车拿多少钱，现在逻辑不一样了，你卖车是拿奖金，也要把你自己的成本算进去。线上公司买的线索和你在门店接待用户获得的成交，激励体系就不一样。我们主要算他帮公司挣了多少钱，他自己就是一张经营报表。
原来我们是预算制，看有多少人干活。现在换了个方法，比如10个项目，算清楚每个项目有多少回报，当年有什么回报，长期有什么回报，全口径要花多少钱，人工花多少、测试花多少、部署花多少。然后进行排序，高ROI先做，优先级就高。不赚钱的就别干了，不干也不会死，去年因为这个省了很多钱。
这次蔚来的组织变革，并不是今天大家看到的，是不是李斌终于听劝了？其实不是的，我2023年，甚至更早，就已经知道我们必须经过这一关。
李斌不是一个爽文人设
李斌：企业管理没有一定之规，每个公司都有自己的成功之道。前段时间有一个朋友给我一本书，看完挺有感触。这本书讲的是郭士纳，他做了IBM的CEO几个月以后，有人问他，你的Plan是什么？他说，“我没有Plan，就是好好干活呗！”他没有大家期待的大开大合，事实上每个公司走出困境的方法是不一样的。
秦力洪：可以讲讲高管团队，本来我们不想说这个事。
李斌：我们历史上10年时间，让主动走人的VP，比任何一个公司都多。
秦力洪：有20个以上。这件事我多说两句，大家都说李斌是个好人，也许是一个被人设置的议题。这个好人背后想说什么呢？第一是不辨善恶，第二是没有决心，慈不掌兵。总而言之，有人质疑是不是李斌不太适合做蔚来的领导人。
我们憋了好多年，今天就聊一聊。我们从来不把“把谁干掉”当做优点来说，这个事我们不太认可。如果一个人道德败坏、违反法律，该抓就抓，我们也抓过很多人。去年，我们合规部处理了100多起调查案件，其中诉诸刑法的十几起，最长的判了13年。
李斌：我们公司的合规标准非常高，任何一起案件，我们一定会调查到底。大家希望在管理这件事上看爽文，很不幸，我不是一个爽文的人设。
▲ 蔚来创始人、董事长、CEO李斌。图 / 视觉中国
我们不是特斯拉、小米、不是华为，我们要向什么公司学习？我们要向VIVO学习、向链家学习、向立讯学习。这些公司的特点是什么？踏踏实实干活。我们是企业，归根到底要给用户创造价值，给股东创造价值，这是根本。
特斯拉亏了16年，亚马逊亏了15年，亚马逊的云服务也亏了15年。大家想一个问题，如果我们一个月卖2万辆就赚钱，你们觉得是不是也有问题？
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