危机当前，企业需警惕思维定式的“三大陷阱”

作者：Philippe Silberzahn

编辑：Meister Xia

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危机当前，认清自身思维定式，并勇于提出质疑可能关乎企业的生死存亡。

坚守企业身份可能会带来致命风险：重塑身份至关重要。

身处危机时，我们需要杜绝急于求成。如果共识的达成过于仓促，则需对其提出挑战。

真正优秀的领导会在管理模式上不断推陈出新。

思维定式的存在固然会带来诸多益处，但我们也需警惕其负面影响，这样才能摆脱思维定式的陷阱。

面对诸多不确定因素，我们该如何决策？很多时候，我们只能基于假设来制定战略，随着时间的推移，这种做法会逐渐成为一种思维定式。问题在于，未来愈发难以预测。频繁发生的意外事件也表明，我们需要不断转变观念。因此，认清我们的思维定式，并不断质疑它的合理性至关重要。虽然，这一点很难实现，而且往往代价高昂，但这可能关乎企业的生死存亡。

我们的思维定式可能会深陷三个陷阱。下文提到的三大方法则能助力我们摆脱思维定式陷阱。

01.

身份：宜积极培育，不宜为其所困

如今，众人都在寻找“存在的理由”（raison d’être ）。企业对身份的思考，甚至超过了对业务本身的考量。但这两点其实可以合二为一，毕竟，企业就像一个小型的社会，每个企业都有自己的身份。这种身份认同感让企业得以动员员工，制定战略，并将注意力集中在基本面上。对企业而言，其价值观和核心业务不分先后。

问题是，企业很有可能掉入“身份陷阱”。确切地说，如果一味墨守成规，身份很有可能会掣肘企业发展。一旦企业的生死存亡面临挑战，坚守常规可能会带来致命风险。相反，重塑身份有望实现救赎。我们将在下文两个案例中充分阐述这一观点。

“如果一味墨守陈规，身份很有可能会掣肘企业发展。”

柯达公司在面对行业转型时的做法可以作为一个反面教材。20世纪60年代，柯达位于美国罗切斯特市总部的一位工程师率先发明了数码摄影。然而，考虑到公司的核心业务是胶片，柯达决定暂时搁置转型想法。由此可见，柯达的商业模式成为了其思维定式——既然胶片能够带来如此丰厚的利润，何需作出改变？直到最后，胶卷市场彻底消失，公司也随之覆灭。

柯达的竞争对手富士胶片的态度则完全相反。面对充满颠覆性的摄影革命，这家日本公司对自己的身份进行了深入思考。在质疑自身的过程中，他们发现，胶片的核心不是那张纸，也不是摄影，而是化学。富士胶片将自身重新定位成一个化学家，从而打造了一个光明的未来。

02.

共识：杜绝急于求成 

为了不受现有业务的影响，富士胶片的高层和员工进行了深刻反思。他们必须脱离现有业务和公司一贯的形象，并承认如果继续维持现状，就会走入死胡同。正如在“皇帝的新衣”中，人们都不愿指出“新衣”其实并不存在，企业也亟需勇于发声的人。

这让我们不得不摆正对“共识”的认知。在顺境中，共识会带来很多益处。毕竟，员工之间的融洽相处能够提升工作效率，避免无用的争吵和辩论。在逆境中，共识也能增强组织凝聚力。

然而，当组织面对不确定性，发生严重危机，或是面临重大颠覆时，共识就会成为一个风险因素。组织一贯的延续性倘若被打破，坚持共识可能会带来灾难性后果。下文的案例足以证明，仓促达成共识并非明智之举。

图片来源：PI France

1962年，古巴导弹危机让美国政府面临生死存亡的重大抉择。当时，苏联决定在古巴部署核导弹，运送导弹的船只也已前往古巴。肯尼迪总统召集的国家安全委员会一致认为，虽然该做法将带来灾难性后果，但唯一有效的回应，便是将古巴夷为平地。听到这一决定的肯尼迪（Kennedy）回答道：“我明白你们的意思，但如果这么做，我们的子孙后代将会怎么想？”话音刚落，他便离开了房间。总统的离开带来了根本性的转变：随后，委员会开始商讨其他方案，几天后，他们便提出并通过了武装封锁古巴的决策。

肯尼迪从根本上改变了游戏设定，进而改变了游戏规则。通用汽车的传奇掌门人阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloane）就曾规定，共识绝不能仓促达成。他总会询问大家是否都赞同某一做法，并给大家一周的时间提出异议。在此过程中，部分员工会陆续提出新想法。

肯尼迪和斯隆并非优柔寡断、难以决策之人。他们教会了我们一点：共识是把双刃剑。如果共识达成得太快，请毫不犹豫地对它提出质疑。

03.

领导力：勿在权威中迷失自我 

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）以强硬和固执而闻名。但他有一个习惯：永远最后一个发言，以免他的观点成为讨论重心。在他身上，我们看到了一个对自身权威保持警惕的魅力型领导。与肯尼迪和斯隆一样，杰夫·贝佐斯也强调避免过快达成共识。因此，他会忍住不表达自己的想法，从而鼓励团队成员尽情抒发己见。

领导力也是一种思维定式，只不过更为复杂，因为牵涉到了个人（倾向延续曾经奏效的思维定式）和组织（领导者的管理风格在组织上下延续）两个层面。真正成功的领导者既要发扬过往的优秀实践，以保证组织的有效运转，又要持续推陈出新。学会从自己的领导模式中抽身是一门艺术。

“学会从自己的领导模式中抽身是一门艺术。”

这并不意味着组织可以完全摒弃思维定式。此外，思维定式并没有好坏之分。过去二十年间，有些政坛领袖重新采纳了“垂直模式”，即自上而下做决策。众所周知，这种模式会阻碍反馈的获取，但它也不乏优点：由于组织领导会保护下属，自上而下型组织也可以极具创新精神。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）时期的苹果公司就是一个很好的例子。

但是，当这种模式成为习惯，且无人质疑时，就会出现问题。例如，某位英国高管称，团队参与度不够令他十分苦恼。他承认，由于不想削弱自身的领导力，他在决策时并没有征求员工意见。出于获得尊重的渴望，他陷入了一个难以逃脱的思维定式，但好在他看到了问题所在。在这种情况下，简单的调整或是技术解决方案已经不足以纠正这一错误。需要修正的是模式本身。

无论何种领导模式，时不时邀请团队成员参与，或是尝试新想法会带来诸多益处。有时，换换环境也不失为一种好方法。例如，尝试将会议“搬离”会议室，在工厂中开展相关讨论，可能会为领导者带来一些新想法，收获一些新见解。此外，决策机构也可以提升认知层面的多元性。比如，在董事会中纳入不同背景，或是拥有实地经验的人，将为组织增色不少。

结语 

安渡危机的领导人和组织能够认清思维定式，灵活调整身份，勇于打破共识，以重塑游戏规则。我们常常会忽略自身的思维定式，它的存在固然会带来诸多益处，但也需警惕其负面影响，才能摆脱思维定式的陷阱。

Philippe Silberzahn

Philippe Silberzahn

里昂商学院战略学教授

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