海底捞1000亿市值背后的营销逻辑!

首席营销官 2018-10-15 17:58:55

不安分的张勇,注定要做一件大事。

1994年,这个只有技校文凭的年轻人,毅然决然的告别了每个月只有90块的焊接工作,和朋友东拼西凑了8000块钱,在四川简阳县城开了一家火锅店。

也就是现在的“海底捞”。

不过,与当初只有四张桌子的寒酸样不同,如今的海底捞已经拥有362家门店,并且计划五年内,将这一数字提升至700多家。

2018年9月26日,张勇穿着西服系着白领带出现在了港交所大厅。这一天,海底捞上市了,市值一举突破了1000亿港元。

回顾海底捞的成长,我们发现虽然只用了不到肯德基3%的门店数,却创造了其25%的营收。

在其背后的一个个标签,其实都是海底捞成功的营销秘诀。

用服务思维做火锅

俗话说:“有心栽花花不开,无心插柳柳成荫”。

用在海底捞身上,最恰当不过了。

很多人都知道,海底捞是以其变态的服务闻名的。但实际上,至少在最开始的时候,谁也没有想过刻意打造服务这块品牌。

最开始做火锅店的时候,张勇连基本的炒料都不会,只能是边学边炒,结果就可想而知,做出来的火锅味道顾客都不满意。

但是,由于张勇的热情好客、待人诚恳,以及谦虚好学、做事干脆利落的品质,生意还是渐渐有了起色。

这就给张勇一个新的启发:

火锅店和做人是一样的,总得有一技之长才能生存下去。那么既然做不到口味的最佳,那么就把服务做到极致吧。

“只要态度好点,客人要什么,赶紧给人弄好,有什么不满意的,多陪笑脸。”

多年以后,海底捞成功走出四川,从西安、郑州这样的二线城市,一步步闯进了北京、上海这样的一线城市。

而“服务”这个独门秘籍,也成了万千企业竞相学习的楷模。

比如,海底捞在餐前服务上,独创了无限量免费续的水果零食。更不可思议的是,女士还可以免费享受美甲服务,男士可以免费享受擦皮鞋服务。

又或者,及时到位的席间服务,从进店到离店的一条龙服务。还包括像拉面表演、变脸表演、代看小孩等服务。

总而言之,在海底捞用餐,不仅要让消费者感到满意,还要让客户感动。

基本的善良和公平正义

服务到底做的好不好,归根结底还是看员工。

可能有人会问,为什么海底捞的员工,脸上总是挂着最真诚的微笑?

按照张勇的说法:

我们餐饮业的员工属于社会底层,选择这份工作很大程度是为了生存。

如果公司关心员工,同事之间也彼此关心,那么如果他们之前在其他地方受到过冷漠和白眼,就会特别珍惜这家公司。

也就会发自内心的喜欢上这份工作。

更直接点说,当整个社会特别稀缺什么的时候,只要你能够在这个稀缺的地方做点什么,那么就会得到更高的回报。

对于基层员工来说,他们稀缺的是,尊重和收入。

在海底捞,企业对待员工的办法是,建立基本的善良和公平正义。

比如,让员工一批批去三亚度假;由公司出固定经费关心生病员工;鼓励夫妻双方都在海底捞工作,并且在同一城市上班;包吃包住还有子女教育补贴。

说到底,就是把员工当人看。

至于说公平正义,海底捞规定“能者多得,同时照顾弱势落后群体”的方针,让员工有向上的欲望和动力,激发其主人翁意识和强大的创造力。

最后是收入。

在海底捞,尤其是基本员工,根本不用避讳打工就是为了赚钱这一朴素的愿望。

数据显示,海底捞普通员工的收入为6万,这一数字大幅超过了同行的平均水平。而且,如果晋升店长的话,底薪1万加2.8%的利润提成是明确规定的,因此收入会更高。

当然,海底捞是店长负责制,也就是说,店赚取的利润,作为基层员工也同样享受这样的福利。

现代企业管理:流程和机制

其实市场上不缺“网红”火锅店,但是很多都像一阵风,刮了一阵子就没了,能够做成一门长久生意的少之又少。

这就需要企业拥有现代的管理能力。

在海底捞,这种管理能力可以归纳为:集权和分权式。

众所周知,海底捞最开始是两对夫妻合伙出资开的,随着规模的不断扩大,这种管理上的弊端开始显现。

为此,张勇不仅劝退了自己的媳妇,而且还把生活中20多年的朋友,跟自己平起平坐的股东也清退了。

以此实现对公司的绝对控制。

但是,在实际业务中,张勇又敢于绝对的放权。

在海底捞,具体每一家店怎么开由店长和员工决定,店长享有最后的决策权。当然,也要对结果负责。

在管理流程上,海底捞所有的考核都围绕两个指标,一个是客户的满意度,另一个是员工满意度。

任何一个大企业都需要机制去建设,需要健全可操作性的一套套流程去监控,才能让这台巨大的机器,在运作的过程中,不至于熄火。

海底捞的成功:不止于“服务”

不可否认的是,服务是海底捞营销的独家法宝,但是,其成功的关键性因素,绝非仅靠“服务”。

道理很明显,毕竟去火锅店,最主要的目的还是为了吃火锅。

为了打造产品的“护城河”,海底捞开始考虑体系化运营。

2005年,成立海底捞成都分公司,也就是后面的颐海国际,专门负责火锅底料生产,不仅扮演海底捞“后厨”的角色,而且也直接向其他火锅店和市场销售。

类似的思路还有像蜀韵东方,原先只是海底捞的工厂部门,后来将其打造成连锁企业营建管理服务平台;也包括像海鸿达和微海咨询,前者是海底捞的外卖品牌,后者是由人力资源部招聘培训中心孵化而来,如今为餐饮企业提供咨询服务。

也就是说,海底捞已经由单纯的火锅店发展成为涉足上中下游的餐饮集团。

这是海底捞的体系化建设逻辑,更是其营销和品牌的逻辑。

通过生态链的打造,在强化其综合竞争力的同时,拓宽了企业的边界,从而使海底捞在整个餐饮行业中具备核心优势。

因为只有具备了这种优势,才是最行之有效的营销手段。

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首席营销官

简介:广告、公关、营销人的首席品牌读本