2024开年最大的一则喜报，来自安能。
1月18日，安能物流发布2023年年度业绩预喜公告：2023全年实现营收预增约6%；毛利预计同比大增约70%；全年经营利润净额不少于5.65亿元人民币。
老铁们可能对这则“盈利预喜”的公告没什么具体概念。不要紧，对比一下就知道了。过往发布的财报显示，2022年安能经调整净亏损2.18亿元。从亏损2.18亿元，到盈利5.65亿元，中间有近8个亿的变化，这就是安能过去一年里发生的惊人改变！
毫无疑问，能够在如此短的时间内实现扭亏为盈，安能实实在在的打了一场“翻身仗”，而且打的彻底，赢的漂亮。
这场经典的“翻身仗”，源起于安能在2022年开启的一系列变革。在老鬼看来，这一系列的变革，不仅仅是安能从未经历过的，其中很多也是整个快运行业前所未有的开创性举措。
今天，借着这则预喜公告，我们就来聊聊正在“变天”的快运市场以及“逆转乾坤”的安能。
01新安能，四重奏安能的“逆转乾坤”式的扭亏为盈，绝非缝缝补补的“表面文章”，也不是左右腾挪的“账本经济”，背后对应的是一系列自上而下的网络革命。藉着这次“网络革命”，淬炼蜕变后的安能，从现在的结果呈现和市场反馈来看，可以说取得了阶段成功。
在老鬼看来，这是极其难得且珍贵的。难得的是，在充满不确定性的市场环境里，安能并没有“躺平”，而是刀刃向内，奋力一搏；珍贵的是，作为“快运领头羊”，安能的成功突围和转型也为行业提供了一个可供借鉴的“千万吨盈利门槛”样板。
问题来了：安能具体都做了什么？老鬼将其总结为“四重奏”——
第一重奏：死磕成本。安能把成本这件大事当成是决定快运行业竞争的关键要素，通过升级分拨网络结构，优化干线路由，极限挑战成本结构，从根源上夯实了总成本控制能力。
公开资料显示，安能从2023年上半年就开始不断拉直车线、优化分拨，分拨数量从2022年的136个下降至2023年6月的94个。
仅此一项，据中金公司测算，2023年下半年，安能干线成本同比下降约11%，环比下降约11%，分拨成本同比下降约9%，环比下降约15%。数据上的成本节降，只是其一，更难得的是，经过成本修炼，安能已经形成了总成本控制的强势能力。
第二重奏：重构组织。集团总部从“管控”转向“赋能”，精简组织层级，重构扁平化的管理模式，将资源导向前线，充分调动了组织效率，把网络组织架构从过去的“绿皮火车”打造成“动车组”。
一是总部层面管理层开启变革，优化了组织效率；二是设立营运区实现组织扁平化，通过授权、激活、赋能，让一线听见炮火声的人有了更多的自主决策权，使其更符合分拨及干线网络营运，且业务占比更均衡。最终形成的是“大中台、小前台、富生态”的组织形态。
企业发展的长线基础，一定是人。扁平化的管理模式，说明安能已经在产品与服务之外，打磨出企业的“人才壁垒”，这无疑将成为安能实现未来跨越式发展的最为强健肌肉。
第三重奏：精细管理。以区域规划、价格政策和网点拓展三管齐下，将成本与生态优势转化为“可持续”胜势，成为支持其长期发展的战略基础。
在这方面，安能通过数字化实现系统穿透，增强对末端品质的管控和赋能；持续提升全网盈利水平，及时响应网点服务诉求。
这样做最直观的效果就是，在总部“铁三角”组织变革的引导下，形成管理区总经理直接管理模式，并配备“销售+运营+客服”的帮扶机制，真正做到了赋能放权网点。这种组织机制上的赋能放权，也完美地对应和匹配了安能“五最”战略中的“服务响应最快”，即网点需求第一时间有求必应。
“现在我们谈客户更灵活，网点有利润，售后有保障。”这是安能网点负责人在总部赋能放权网点后的普遍心声。
第四重奏：生态建设。在行业率先取消全面强制包仓以及多项罚款，并设置 “铁三角”机制服务网点，保证价格政策的稳定性，给网点持续减负。
相信老铁们都深有体会——当罚款从管理手段异化为管理目标时，“以罚代管”也把网点完成指标的驱动力从正向的“做大做强”改为负向的“躲避罚款”，其所带来的管理成本上升远超所有人的想象。和取消强制包仓不同，安能在取消网点货量考核罚款时更进一步（增量即返0.1元/公斤，出货越多，返利越多，返利不设上限），如此巧妙的“转负为正”后，通过增量激励，把网点完成指标的驱动力转向正轨。
可以看出，安能打造的“富生态”，不单单是一个年度的业绩增长，更重要的是这样的良性循环的形成， 网点可持续赚钱，总部可持续盈利，企业的基业长青才可以成为可能。
02新时代，已变天从安能的成功突围，我们再进一步看：安能为何要变？老鬼的答案是，快运市场的“天”（市场环境）变了。
过去，业内总有一种论调认为，快递的今天就是快运的明天，即快递市场的发展历程会接近原封不动地在快运市场重演，快递市场的发展经验因此也可以接近原封不动地复制到快运市场。快递市场打价格战，快运市场也打价格战。快递市场拼包仓、拼“以罚代管”，快运市场也拼包仓、拼“以罚代管”。
事实真的如此吗？当然不是。如果能够把快递的经验完全套用到快运，那就把市场发展想得太简单了。事实和趋势都在证明，对快运市场来说，野蛮生长的规模扩张阶段明显比快递市场更短，并且已经结束。如果企业还固守原来的打法，无异于刻舟求剑。
对此，安能掌门人秦兴华有着更为清醒的认识：
“如果环境不变，很多企业还可以靠烧钱拼规模。这是经济上行期非常笃定的打法，没有之一。但受宏观经济影响，零担物流行业出现短期横盘甚至小幅收缩，在阶段性的存量竞争中，零担快运市场的制胜之道在于高质量增长。”
关于快运市场的当下和未来，秦兴华也归纳了阶段性存量竞争下的三点特征：第一，资本回归理性，要求企业减少固定支出、减少额外投资、节降变动成本；第二，终端客户对价格敏感度提升，在追求最优价的同时寻求更快的时效、更稳的品质；第三，经销商网点“进进出出”，作选择时权衡各平台加盟利弊。
“广种薄收的年代已经过去了，现在要做精耕细作的转型。”当市场环境改变，秦兴华意识到安能作为行业头部企业，需要有也必须有在规模竞争上率先踩刹车的勇气和魄力，重视服务品质和经营利润。
为此，安能即时、果断“变阵”，将过去的“规模为王”拆解为品牌“五最”战略：成本最优、时效最稳、品质最好、网络覆盖最密、服务响应最快。
在“五最”战略中，第一个就是成本最优。在秦兴华看来，总成本能力是整个物流行业的核心竞争力之一。安能今天要极致地挑战总成本能力。快运行业的成本比拼以“分”为单位，我们的场地成本、运输成本、单价水平、末端覆盖成本结合起来，全链路的综合成本要比全行业低1分钱。
安能的商业逻辑非常明确。成本最优的背后是管理最优。只有做到成本最优，才有机会做到时效最稳、品质最好、网络覆盖最密、服务响应最快。理解了这个逻辑，也就理解了前面所说的“四重奏”。
03树标杆，筑壁垒正是因为安能的转型和突围成功了，所以“讨论安能”才更有意义和价值。因为安能的一系列变革举措和突围经验，必将传导和影响整个快运市场的走向。
老鬼的朋友乐哥直言，“头羊”安能的打法正从原来的“以进为进”变成现在的“以进促稳”，客观上将加速快运市场在阶段性存量竞争状态下的整合出清。
无论是成本优化、重构组织，还是精细管理、生态建设，都不能忽视一个重要的前提——安能在快运市场已经通过规模扩张阶段“以进为进”的打法积累了明显的规模优势和成本优势。
这种规模优势和成本优势是安能网点在全国市场普遍领先优势的体现。无论有没有包仓和罚款，安能的规模优势和成本优势都不是其他企业在短期内能轻易撼动的。
事实已经证明，离开了包仓和罚款，安能一样可以通过提升精细化管理水平，持续扩大规模优势和成本优势。这也是安能从原来的“以进为进”变成现在的“以进促稳”的重要底气所在。
快运行业由于本身的商业模型就具备网络效应、规模效应，因此，规模比拼在任何阶段都是必然会有的。安能业绩端的强势反馈，证明了他的成功，更说明了行业正在跨越单一货量增长期，迈向追求高质量发展的利润时代。而率先嗅到市场趋势变化的安能，凭借“向内挥刀”的变革四重奏，筑造起守护他“快运之王”头部地位的护城河，形成了让对手难以逾越的可持续发展能力。
对安能的竞争对手来说，现在只有两个选择：一是跟着安能走，但因为货量不如安能多，管理精细化程度不如安能，也就无法达到和安能同等水平的规模优势和成本优势，需要承受货量下降、网点生存能力下降的风险；二是不跟安能走，但同样会因为货量不如安能多，管理精细化程度不如安能，无法达到和安能同等水平的规模优势和成本优势，需要承受货量下降、网点改旗易帜的风险。
跟，或者不跟，都是一个艰难的抉择。
对网点来说，在市场变天的情况下，又该何去何从？老鬼还是那句话：选择比努力更重要。从商业逻辑判断，快运市场在阶段性存量竞争状态下的加速整合出清已是必然发展趋势，安能的“变阵”不过是催化剂而已。此时，选择一个政策设计和利益分配更有利于网点发展的平台才是正确答案。
你说呢？
