中国正处在一个迅速城市化、经济市场化的阶段，企业间的竞争呈现不断激励的态势，因此，企业要想在市场当中获得更大的经济利益，就必须不断加强自身的综合实力，推动企业内部建设工作，而通过组织变革能够帮助企业更加良好地适应内外部环境，使企业在发展过程当中所制定的各项业务以及相应的决策工作与市场环境更加匹配，从而有效降低企业在发展过程中存在的风险，保证企业的科学稳定发展。
一、为什么要实施组织变革？企业组织变革的诱因可以从外因和内因两个方面开阐述。
外因方面，外界环境的影响使得企业不得不进行组织变革。目前社会正处在一个经济全球化不断增长、商业环境不断向前发展的环境中，与以往相比，企业的经营环境变动更加剧烈、频繁，竞争也更加残酷。企业要想获得长久和稳定的发展，建立独特的竞争优势，就必须具备持续变革的能力，以不断地应对企业外部环境的复杂变化。
内因方面，下文将从战略、组织规模、企业发展阶段及人力资源四个方面阐述：
企业战略的变动要求必须进行组织变革。组织结构本质是企业组织在职、责、权三个方面形成的动态结构体系，为实现企业制定的战略目标而实行的分工协作体系。因此，组织结构必须随着企业战略重大改变作出相应的调整，以促进企业科学化、规范化管理的同时保持企业市场活力，实现可持续发展。
组织规模的变化牵动着企业不得不进行组织变革。企业从成立至成熟，组织规模是不断变化的过程。一般来讲，随着企业不断发展，组织规模也随之发展变化。规模大企业，其组织能够提高企业管理的复杂程度，促使企业向专业化和规范化方向发展。当企业业务呈扩张趋势，企业人员扩大，管理层级增加，专业化程度不断提高时，其复杂化程度也会随之提高，这必然给企业的协调管理带来更多挑战，企业进行组织调整也就成为必要。
不同发展阶段的企业应对应不同的组织架构。不同发展阶段的企业其特点不尽相同，相应的，其组织结构形式也呈现出不同的形式。发展初期的企业人员、业务等规模较小，企业内部关系简单，其组织结构形式是非标准化。等到企业处于成长阶段，其某些职能部门已经建立或者进行调整，并开始标准化工作，但组织架构仍然不够规范合理。随着企业步入稳定阶段，员工规模大幅增加，企业也形成标准化、规范化的组织，各个部门的工作也趋于成熟稳定。可见，不同发展阶段的企业，由于其本身特征不同，对应的组织结构形态不同，必然引发组织变革。
人员调整或变动也可能会引发组织变革。人是企业的组成部分更是组织发展过程中最重要的一部分，人员结构或配置是组织发展过程中必须要考虑的因素。当组织中的人力资源管理能力不足或者人员结构不合理时，都可能会引发组织变革。
二、企业要进行组织变革会面临哪些阻力？尽管对企业组织进行变革能够有效推动企业适应内外部环境变化，但企业实际发展过程中，组织变革过程面临着诸多阻力，这些阻力的存在会使得企业发展过程中产生一定的风险。
发展战略不清晰。许多企业特别是中小企业没有明确的发展战略和经营管理思路，导致企业领导人不清楚应该在哪个方向着重发展才能凸显企业自身的优势。由于缺少全面的发展战略，企业对人力、财政、物质等资源的需求、筹集上缺乏目标，资源的配置也就难以合理的利用和优化，易导致滥用管理经营措施和业务工具，对企业的积极发展产生严重的阻碍和限制。
高层管理人员意识薄弱。为企业实现壮大发展，企业的高层领导者是一个重要的影响因素。若高层领导缺乏变革的意识，企业组织管理将频发管理及绩效问题，从而导致组织运行失去合理性和持续性，错失发展机遇。
管理人员能力不足。组织变革不仅需要正确的决策和足够的资金，还需要专业的组织管理人员。但从实际情况来看，部分具有丰富实践经验的管理人员不愿意放弃传统组织管理模型，不愿意尝试更加有效的管理方法和先进的组织模型，这是对组织资源的浪费。面对越来越复杂的企业组织管理环境，组织管理人员的专业水平和知识空间却表现得越来越狭窄，对企业组织变革造成了不利影响。
三、施工企业应该如何实施组织变革？通过上文对组织变革产生原因以及阻力因素的分析,从以下六个方面克服组织变革阻力，循序渐进地推动企业组织的有效变革，从而使企业组织更好地适应快速多变的环境，增强自身竞争力。
前提条件：清晰的战略定位。建筑行业的高速增长以及施工企业数量的快速增长造成了施工企业的战略趋同。由于部分施工企业缺少有效的资源支撑，导致所制定的战略定位虚置，难以落地。趋同和虚化的战略直接导致组织失去了变革方向。解决该问题的关键在于对企业自身的业务进行分析并分类，根据业务分析分类结果，再进行业务发展调整，组织变革发展会更加清晰。
影响因素：管理者的经营理念与素质的提升。管理人员必需具备的能力是善于多思多言且有勇有谋，主要包括两个方面，一是合格的自身能力素质，需要具有良好的道德、丰富的知识、以及敢于创新；二是高超的管理能力、人际技能、技术技能。施工企业应该重视全方位提高管理者的理念和素质，保障组织变革顺利进行。
关键：合适的授权机制。不论是财务型管控、战略型管控管控还是经营型管控，作为职能管理实际载体的业务流程控制都分布在总部和子公司两个层面。管理者在流程关键控制点上的权力和责任，体现出了企业的分权程度。自上而下的权力下放，可以极大的激发下属单位的潜能。能否科学的设计分权、有效的控制分权，更好为组织赋能，是组织变革成功与否的关键。
目前，流传甚广的扁平化管理形式，其实质就是以分权为主、集权为辅的管理形式。分权为主：通过最大化的授权，让每个管理层次都能获得与责任对等的独立决策权，形成责、权、利的有效统一；集权为辅：流程运行过程中，需要适当的集权对已经获得授权的部门和岗位进行有效的实时监控，以便对执行过程中出现的偏差进行纠正。
驱动力：人力资源。作为企业的核心战略资源，合理优化人力资源可以有效激发人员潜能，成为企业最有价值的资源。相对来说，施工企业组织结构比较传统和保守，在开展组织变革的过程中，应始终以人为本，把员工当做企业最宝贵的资源，侧重为员工提供平台和资源支持，激发员工自身潜能以及团结协作能力，使员工成为企业实现战略目标和健康可持续发展的不竭动力。
保障：完善的绩效管理。绩效管理的目的是为了提高企业的活力、员工的积极性，促进企业与员工的共同发展。组织变革绩效也应该随之重新核准，总体来讲，应根据整体绩效管理方案，调整各个板块自身的工作目标及绩效计划。
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