在国家政策鼓励下，工程总承包模式在建筑行业迅速推广，其中，EPC模式成为国内目前最常见的工程总承包模式。在此背景下，建筑业从业者纷纷转型发展EPC业务，其中以施工企业为代表，转型力度大，发展速度快，已经成为EPC业务的主要承接者，尤其是在房建、市政等领域大型项目，具有很强的市场竞争力。
施工企业发展EPC业务，面临着从C到EPC的工程管理模式转变，尤其是E端即设计端的能力，是明显短板。设计端的能力分为设计管理能力和设计实务能力，其中设计实务能力可以通过设计院合作来解决，设计管理能力成为施工企业转型发展EPC业务的核心能力短板，笔者多年的咨询实践也印证了这一点，设计管理能力提升成为施工企业发展EPC业务第一核心要务。本文，笔者将系统分析设计管理在EPC项目管理中的重要作用，结合施工企业设计管理能力缺失的核心原因与能力构建的核心工作，提出施工企业提升设计管理的路径方式和具体举措。
一、设计管理在EPC项目管理中的重要作用设计管理是EPC项目管理的核心工作，对整个EPC项目实施的成效起着至关重要的作用。“设计是龙头”，设计管理的最终目标是找到整个工程项目的最优解，即形成最具经济性、最有可施性的设计方案，设计管理的过程就是通过全面的协调沟通，寻求获得工程项目各参与方认可，找到最终平衡的动态调整过程，这种平衡明显无法通过单方或者某个环节的效益最大化来实现，也是设计管理的难点和和核心价值所在。
二、施工企业设计管理能力确实的核心原因在传统工程项目建设模式中，设计与施工割裂，业主会在施工图出图后发包采购，施工单位中标后按图施工即可，这种模式导致施工企业发展EPC业务面临设计管理核心能力的严重缺失，成为施工企业发展EPC业务的重大难题。
三、施工企业设计管理能力构建的核心工作对施工企业而言，要培育设计管理能力，首先要充分认识设计管理，最重要的就是明确设计管理的工作内容。笔者认为，设计管理的主要工作内容是设计需求识别（搞清楚业主要什么、最终交付成果的标准要求是什么）、设计成果评价（站位业主需求及工程项目总体要求对设计单位各阶段设计提出要求并进行成果评价，获得最终成果）、设计资源管控（为更高效地完成最终设计成果对设计成果编制参与方进行管控）三个方面。要提升设计管理能力，也应系统提升上述三个方面的工作能力。
四、施工企业提升设计管理能力的路径方式要提升上述能力，无外乎两种方式：一是“借外力”，二是“练内功”。“借外力”就是拿来主义，收购一家能力强的设计院或者与行业头部的设计单位联手，用设计院的能力解决设计管理的相关问题，优点是快速高效，拿来即用，缺点是不长久，风险大，依靠的是“利益捆绑”，一旦利益失衡，合作关系很难维持，甚至会成为竞争对手；“练内功”就是自主培育，通过企业内部调组织、建体系、育人才等方式系统提升设计管理能力，优点是体制机制一旦形成，就具备了可持续性设计管理能力培育和提升动能，长期稳定，缺点是培育周期长、培育速度慢，可能短期内面临无法满足业务发展需求的困境。
五、施工企业提升设计管理能力的具体举措施工企业提升设计管理能力要“内外兼修”，把“练内功”放在首位，坚定自主培育的决心，解决长期发展的问题；同时，辅以“借外力”，充分借力发挥外部资源优势，解决短期困境的同时，取人之长，为自主培育设计管理能力提供支撑。
1、搭建设计管理组织架构
组织是一切工作开展的基础平台，要构建和提升设计管理能力，首先应该搭建组织架构。施工企业提升设计管理能力，首先也应搭建设计管理组织架构，包括设计管理整个条线的归口管理部门和主责岗位设置。施工企业设计管理能力在传统管理模式下是缺口，要不强首先应从高层领导重视，必须设置一名能够在决策会议上拥有话语权的班子级别分管领导。同时，有条件的总部可以考虑单独成立设计管理部，作为设计管理职能归口管理部门，汇聚设计管理成熟人才，总部设计管理部在下属单位或者直管项目部能力弱的时候，应该考虑“管办一体”，既要负责职能管理，还要兼具业务实施的能力，支撑项目做好设计管理。根据业务发展需求，下属单位也应考虑至少明确设计管理职能归口岗位，一般可由技术管理岗位兼任，确保设计管理有人管。项目部应明确设立设计总监，作为项目班子成员，同时配置设计管理岗，确保项目设计管理工作有人管，有人做，不缺位。
2、完善设计管理制度体系
标准化的管理体系制定与执行是管理能力系统提升的最有效方式。施工企业应在项目设计管理经验积累的基础上，逐步完善设计管理制度体系，包括设计管理办法、设计管理实施指南、设计管理工作清单等，能够指导设计管理岗位人员按照相关要求、步骤，高效开展设计管理工作，同时应尽量细化标准化的模板，如设计交付标准确认单、设计成果评审表、设计相关方沟通记录表等，确保设计管理工作按照要求规范落实。具备条件的施工企业可考虑采用信息化的手段强化设计管理工作落实，将设计管理的流程和审批上线，提高管理效率的同时，按照要求的时间节点和工作任务完成情况对设计管理工作进行监督考核，倒闭设计管理业务能力提升。
3、培养设计管理核心人才
施工企业培养设计管理人才主要需要培养项目亟需的设计总监。传统施工企业按图施工模式下，与设计单位和业主接触最多的是项目经理和总工，初步具备设计管理思维和技能的也是这两类人群，因此，在设计总监短缺的现状下，施工单位往往采用项目总工兼任设计总监的办法临时解决项目设计管理的问题。这种方式并非长久之计，一是本来优秀的项目总工就不多，且基本都会作为项目经理储备，远远无法满足设计总监的来源需求；二是总工一般只对施工图比较熟悉，具备能够结合施工实际需求对施工图提出更具可施性优化的能力，但是，对设计的基本规范、行业要求等较为缺乏，在方案设计和初步设计阶段，能够发挥的作用不大，因此，单纯依靠总工兼任和转岗成为设计总监，无法满足设计管理工作的实际需求，对于总工转岗做设计总监，也需要进行针对性的系统培训和项目管理实践历练。
除上述方式外，施工企业还应重视设计管理人才的外部引进，目标主要是相关行业的优秀设计院设计项目经理或者上游地产企业设计管理相关人才，由于该类人才的薪酬水平不低，可以考虑先走特殊人才引进通道、市场化赋薪的方式引进，后期通过岗位价值评估定级、EPC项目利润考核分配或设计创效激励方式等确保设计总监职位薪酬保持行业市场竞争力。
4、优化设计资源整合方式
无论是联合体模式，还是双资质模式，需要依靠设计与施工单位双方强强联合才能做好EPC业务的情况在短期内不会改变，施工企业想要在短期内培育出具备市场竞争力的自主设计能力基本不可能，收购一家具有行业影响力的设计单位也很难实现，最好的方式就是联合。施工企业需要优化与行业优秀设计单位的合作方式，从最求双方利益最大化的角度去寻求深度绑定，采用包括签订长期战略合作协议等方式，明确双方在EPC业务市场拓展和项目履约过程中的合作机制，重点是明确利益分配机制，如市场相关信息共享、市场经营相互支撑、设计费用基础保障、优化利润共享、项目结算利润共享等机制，与优秀设计单位实现“真联合体”，可以有效简化设计管理难度，从主观能动性上提高设计单位配合意愿，提升设计管理工作效率。
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