在管理混乱的企业环境中，如何有效地开展项目管理是一个极具挑战性的问题。在高效推进项目的过程中，传统的管理方式或许难以应对当下多变且复杂的挑战。通过运用现代的项目管理工具和方法，能够显著提升项目的成功率以及团队的协作效率。
一、项目思维与项目管理的定义
首先，我们来探讨一下什么是项目。例如，“我要创业”“我要办活动”“我要过好这一生”，这些是否属于项目？答案可能难以界定。再看另一个例子，亚马逊创始人贝佐斯在创业之初有个想法，想在节日销售期间不仅卖书，还要卖玩具，这算项目吗？ 这些听起来重要，但并非项目，因为它们没有明确的交付日期和完成时间。要将一个模糊的想法转变为具体的项目，关键在于将梦想转化为切实可行的计划。 一般而言，项目具有三个特征：临时性、独特性以及逐渐清晰性。“临时性”意味着有明确的开始和结束时间，我们需要立项，确保人力和资金充足，确定开工时间和具体的完成日期。“独特性”指的是每次项目的情况都有所不同，即便像部门组织年度客户大会这样每年都进行的活动，由于地点、场面和组织方式与日常工作不同，也需要重新规划，这是一种创造性工作。而且，项目执行过程中总会遇到新问题，存在风险。比如，SaaS 公司为客户交付产品，尽管有一套方法和工具，但每次面对的客户和沟通团队各异，项目负责人需付出巨大努力。 既然对项目有了初步认识，那什么是项目管理呢？维基百科指出：项目管理是运用各种相关技能、方法与工具，来满足或超越相关各方对项目的要求和期望，包括计划、组织、领导、控制等活动。需要注意的是，这里强调了“运用各种相关技能、方法与工具”，这意味着作为管理者，做好项目管理，仅有方法论是不够的，还需运用高效的管理工具。过去，许多中层管理者注重方法论和经验，却忽视了工具的重要性，未来为了提高效率和效果，应充分利用项目管理工具。
二、项目管理中的常见认知误区
有两个容易混淆的认知需要明确：一是项目管理和部门管理不同；二是项目管理和日常运营有别。 部门管理如同将不同类型的人分类放入不同文件夹，如技术部、新媒体部、产品部，是纵向管理，各部门有各自的任务和责任。而项目管理更像是横向合作。比如新媒体部要在网上发一篇文章，涉及收集资料、写稿、设计图片、排版审核等步骤，这些步骤需协同合作才能完成。在小公司，一人身兼多职常见，但在规模较大的公司，特别是 B 轮以上的企业，跨部门协作频繁。 我们不能用管理部门的方式来处理项目管理。大多数人日常重复的工作属于运营，而非项目。运营有其价值，但与项目不同。我们现在稳定的工作，是他人通过项目创造出来的，稳定是项目成熟后的结果。 管理项目和日常做事是不同的活动，塑造了不同类型的人；项目管理和部门管理也是不同概念，需要不同方法；现代管理者应学会管理“事项”，而非管理人。因为人的行为不易量化，管理易产生矛盾且效果不直接，而事情可以量化，有据可循。 例如，一位管理者抱怨项目推进困难，原因包括员工工作态度不佳、对需求和目标理解不一致导致项目拖延。但公司制度未对某些行为进行明确限制，且程序员工作具有多样性，管理方式应灵活。不能仅根据表面现象判断员工，而应关注工作成果。因此，应以工作成果为管理目标，重点管理“事情”。
三、项目管理的具体方法
那么，如何进行项目管理呢？以下是我的六点方法：
1.带工具。
作为中层管理者或部门负责人，接到任务后，首先应寻找合适的协同管理工具，而非立即开会。市场上此类工具众多，不同公司可根据需求选择。
2.收需求。
在没有工具的初期，可以使用 TODO list 记录需求。例如举办一场大会，记录领导关于举办时间、邀请人员、预算等方面的要求。需求收集是项目管理的开端，不要急于分配任务，应带领团队深入讨论，以准确挖掘所有相关需求。此过程可能需要问卷调查、一对一访谈，甚至与领导再次沟通确认细节。而且，需求收集并非一次性，根据当天的产出，次日还能进一步细化。
3.拆任务。
工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）是将项目分解为更小、更易管理部分的有效方法。收集需求后，会形成几个大任务，再将大任务进一步拆分成众多小任务。可以在 Excel 表格中建立清单管理小任务，并分类。创建 WBS 时，要将主要任务细分至可单独分配、执行和监控的程度。
4.将任务具体到“事效”。
“事效”是根据任务本身所需时间确定，而非依据执行人员的工作速度。例如，营销团队设计一张用于广告投放的图片，评估其标准完成时间为 2 小时，这就是事效。事效应根据任务的复杂程度，包括设计元素、品牌要求和技术细节等给出准确答案，可精确到 0.5 人/天、1 人/天等。很多项目管理者根据人员工作速度分配任务，容易导致拖延，且分配任务时应指定责任人，避免推诿。分配任务后，要明确目标和完成时间，并定期检查进度。若项目负责人不能逐一确认目标，项目进度会不明确，检查时也会无从下手。
5.分配任务要有“交付物”思维。
交付物即任务完成后需提交的具体成果，如文档、报告、设计图或产品原型等。以调研为例，交付物可能包括问卷、调研对象信息、访谈记录及建议结论分析等，这些不仅是工作完成的证明，也能为团队提供有用反馈。经验表明，细节越精细，效率越高。
6.管总表。
总表是一个包含表格样式、任务依赖关系、排版、责任分配、项目组联络方式等的大表格，能让大家清晰了解项目阶段和未完成工作，便于协同推进。若不会制作，可在网上下载学习。
项目管理并不复杂。狭义上讲，管理者不一定是最佳的项目负责人，但优秀的项目负责人必定能成为优秀的管理者。
